IBM作为全球的计算机制造商，拥有39个生产基地，3个基础研究部，22个产品研究所和13个科研中心，在132个国家没有分支机构。在如此庞大的规模下，IBM努力使其管理创新与产品技术、企业规模和经济形势相适应，在不同的阶段都会推出新的管理构架。自70年代以来，其整个创新过程可分为四个大阶段：
    70年代开始，由于科技发展很快，特别是在电子领域，产品的更新周期日益缩短，世界范围内众多的企业产品层出不穷。IBM在此局势下，为了加快开发新产品的速度，扭转被动局面，公司首行组织改革试点，建立开发新产品的“风险组织”，以激发公司产品创新的活力。IBM的“风险组织”包括两种形式，一是独立经营单位。二是战略经营单位，他们均是拥有较大自主权的相对独立的业务单位。其中独立经营单位为IBM首创，它既具有小企业的灵活性，又具有大公司的实力。公司总部除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何具体经营活动，故有“企业内企业”之称。设立这种组织的目的在于激发小组织内部个人的创造性和企业家精神，使大企业在总体上更有活力。这一举措使IBM在小型机和微型机等急剧发展的高科技领域中推出了很多有竞争力的产品。
    在80年代，IBM进一步按专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，对管理体制进行大规模的调整和改革。首先，IBM改革了决策机构，把原由董事长和总裁组成的办公室和作为协调机构的经营会议改组为企业管理办公室，使原成员由6人增加到16人。这一改组是为了吸收更多的经理参与决策机构，从而改进决策层的智力结构，加强集体决策。其次公司建立政策委员会和事业运营委员会，前者是企业管理办公室决策的战略指导机构，后者是企业管理办公室的执行机构。再次，公司调整了行政层级，形成公司总部——事业部——地区子公司——工厂四级管理体制。同时公司突出了信息和通信事业部的重要地位，并裁减、合并和淘汰下属事业部。因而在这个时期，IBM公司得以强化了个人电脑、中小型机和通信产品的发展方向。

在第三阶段，IBM公司进一步改革子公司等部门的领导体制，公司总部允许事业部扩大自身的销售职能，如新建的信息系统事业部增设了地区销售部门；同时公司总部对新的事业部和地区子公司体系采用分散化管理原则，使它们在开发、生产和销售上比原有的子公司具有更大的自主权，以适应市场迅速变化的需要。

进入90年代以后，IBM把经营管理的重点延伸至发展与经营伙伴的关系上。70年代以前公司的产品实行自身行销，80年代开始寻求与外部厂商的合作，至90年代则彻底改革了与合作营销商的关系。原先IBM的各产品部门按销售地区寻找各自的代理商，这不仅限制了代理商的发展，也阻碍了IBM技术与产品的推广。

　　1992年到1996年IBM经历了一次起死回生的转型。1991年底的时候IBM的股票是150美元左右，到1993年的时候跌到了6美元。到1996年的时候，股票的价值又重新回到了100美元。

　　后来IBM做了一个总结，其中*重要的就是“永远要倾听客户的声音”。这个转型的过程并不复杂。当时的董事长兼CEO郭士纳先生希望IBM每个人要拜访IBM的5个重要的客户，倾听客户的想法，而不是要客户推销我们的产品，这个计划是“拥抱客户计划”：同时还希望高级管理者在同样的时间内拥抱你的客户。他就是用这样的方式让IBM公司重新回到世界、重新回到客户的怀抱中。

　　在1996到2003年期间，IBM实现了一次新的跨越，2006年的时候互联网技术刚刚出现，那个时候IBM率先提出了“电子商务”这个词。这个是IBM创导的词语，IBM逐步转型为一个可以为客户提供全程解决方案的企业。

所以如果说个起死回生阶段，只是我们回归到*朴素的服务客户的道路的话，第二次转型其实考验的是IBM的领导层对市场的洞察力。幸运的是，电子商务正好处于萌芽期，IBM正确的抓住了机遇。　　

　　从2003年开始，IBM又开始了新的转型，开始“全球整合”。IBM之所以这么定义，因为跨国公司经历了三个阶段，*早的阶段是化的公司，总部在美国，或者在日本设一个厂，在中国设立一个销售公司。这个是全球化的阶段。第二个阶段就是各国的IBM都有一个相对完整的实体，就是多国企业。IBM今天要走的第三个阶段就是全球整合企业（GIE），IBM的一半人在服务中国客户之外，其他的人在利用我们优秀的资源为全球服务。IBM全球采购中心设立在中国，以便*优质地利用中国的智力和制造业的资源，所以说在全球的范围内，把资源配置在*优质的地方。

　　作为一个高科技公司，IBM的长胜不衰在很大程度上得益于它适时的业务和管理创新。IBM的主要经营策略是构建在创新这一关键理念之上的。不是为了创新而创新，创新是要为我所用，为客户和合作伙伴所用，为整个社会所用。IBM的目标不仅是要把自身建设成为*具创新能力的公司，更重要的是帮助客户和业务合作伙伴获得创新能力。

　　IBM的创新没有只停留在理论层面，而是作为一种思想理念已经深深地植入到企业的内部，进而形成一套稳定的创新体系。

　　IBM有一套完善的体系，激励员工进行发明，同时IBM也非常注重发明和创新之间的联系，鼓励研究人员注重客户的需求，如果能转化为实际的商业应用，那么会格外受到鼓励。在IBM内部，不同的荣誉如“IBM杰出工程师”、“IBM发明大师”、“IBM院士”等，将授予在发明上做出相应贡献的研究人员。同时，一套严谨的提升体制，也保证了员工进行发明创新的积极性。为了保证员工的发明与客户的需求紧密结合，IBM内部研究部门与产品部之间有一套成熟的交流体制，并且研究人员不只分布在专门的研究中心，在各个产品以及服务等业务部门，分布着为数众多的、与市场线密切接触的研究人员。

　　IBM不但鼓励员工进行与市场密切结合、可在短期内产生商业效应的发明和创新，同时也非常鼓励一些长期项目的研究，保证短期项目和长期项目的平衡发展。关于长期项目的选择，IBM非常注重新兴行业的机遇，所以对一些新兴行业的长期项目会给予格外的鼓励，对这些长期项目的评判标准也与其他短期项目的标准不同。但不论是长期的研究项目还是短期的研究项目IBM都非常注重与客户的交流，一般都是在总结用户需求的基础上进行研究的。

“因为我们不喜欢发明创造在黑暗中摸索，远离用户需求就是一种黑暗”，IBM的C.Mohan博士如是说。IBM创新体制的特点是紧紧把研发人员的创新激情与客户的兴趣点紧密地结合在一起，井注重企业短期利益与长期利益、成熟行业与新兴行业选择上的平衡。创新无处不在，但价值来自客户的需要，这种“人性化”的创新是值得我们每个中国企业学习的。

　　IBM(中国)的经理人们创新出了既节省时间，又能达到很好效果的E-Mail学习方式。即设计一个课程，通过电子邮件的形式传播给各地的经理人。每次教学邮件都设计了生动的形象、丰富的表情，以蓝色为主调，还有悦耳的声音。这些都使学习成为一个愉快的经历。练，但还想学习Java语言，他要如何做呢?

IBM内部网站上有一个频道叫“蓝色机遇”，在这里有为期两周、3个月或者6个月等等不同的项目，每个人都可以自由地选择参加。

　　比如说要学Java的经理人可以从蓝色机遇频道中找到合适的机会，加入一个项目，也就是加入了一个新的“TeamworkRoom”(团队工作室)。它是IBM内部团队合作的一种方式。因为在美国总部等地，许多团队中几乎没有哪两个团队成员是在同一个城市的。他们的合作是通过团队工作室进行的。

　　打开一个团队工作室，可以看到里面有各种各样的信息。比如组织/团队简介、团队成员组成、项目介绍等。如果你是团队中一员，还有个性化的功能，比如根据你的工作进程，系统自动提醒你下一步应该做什么了。就这样边做边学。另外，从今年开始在IBM，可以把自己的专业技术水平做好评估放到网站指定的位置上去，就会有人来找你一起工作。而无论你主动还是被动地嵌人，加人的团队项目越多，自然学到的东西就越多。

　　IBM在内部设立逆向反馈渠道的做法由来已久，自IBM老托马斯·沃森时代就为打破“自上而下”的管理机制，设立了“向上级递送写着自己想法的纸条”的“Speechup盒子”，但是这些传统的讨论问题方式对于现阶段的IBM——分支机构散布在世界各地的全球企业而言，作用就显得相对有限了。

　　但是互联网技术为IBM确立了一种全新的“脑力激荡”方式，来完成创新和决策，令很多类似于“新视界”这样产生于“民间”的好点子*终得以实现。

 　　“金点子ON起来”只是IBM在大中国区做的一个区域性的创新大讨论活动，早在2000年，IBM就试图让员工在会议室内不设定目标地做脑力激荡，只谈自己对未来世界的期望，*后结果也还不错，于是出现了以脑力激荡进行决策的雏型。

　　2003年7月，IBM内部发动了一次破天荒的大胆试验，IBM发动公司员工在内部网上对IBM的价值观发动了命名为“ValuesJam”的三天大讨论，包括CEO在内的5万员工参与其间，尽管这场各抒己见的大讨论产生了9300个点子，甚至引起了一些混乱，但*终，“ValuesJam”的大讨论提出了191个不同的建议和创意，有35个是IBM上下能够立即达成一致，并且可以立即实施的。通过这次大讨论，明确了IBM全新的企业价值观，IBM逐步放弃硬件业务，确立了以提供企业创新咨询服务为主轴的新业务方向。

　　同时，IBM还由此确立了一种全新的群策群力的扁平化机制——透过网络举行集中式脑力大激荡(简称Jam)。

“点子库”是在IBM人人皆知的ThinkPlace，这是一个开放的全球论坛。在这个论坛上.员工可以把任何想到的点子放上去:“能不能下班之后在办公室放一点轻松的音乐让加班的人不要总那么紧张？”能不能把座位编得更好，让大家方便更好地沟通？‘’IBM在全球的33万员工都能看到这些想法，并通过评价和打分使这个想法慢慢完善和具体化，*后能够用于实践。

　　在推出ThinkPlace以后，IBM已经有6000多个创意350多个创意在进行实施评估当中。

在发展高潜质员工的管理上，IBM有自己的人才发展计划——“人才新干线”(包括长板凳计划、总经理特别助理计划等)—即当上级管理者看好一个员工时.可以把他推上人才新干线这趟列车，让他观察自己日常的工作方式，跟随自己学习管理的经验，发现问题并解决问题。

　　IBM并不是简单地把其他公司那样把几个研发中心的人员完全整合在一起，而是形成相互整合又独立的结构。IBM非常看重研发部门对外对内的沟通，这种沟通让研究员跟IBM内部的服务、产品团队紧密地联合起来，去获取客户反馈，甚至直接跟客户做项目。从研究方向上来看，IBM研究院的科学家们偏重于基础科学、理论和长期科技项目的研究，IBM开发中心的工程师侧重于针对客户需求开发各种软件和解决方案，而IBM创新中心能够将*新的研究成果和解决方案展示出来。

　　作为*早在中国设立研发中心的跨国巨头，IBM中国研究院的研究跨越了系统技术、基础架构、中间件、服务、解决方案多个层次，涉及未来系统、网络技术与业务、分布式系统及管理、信息管理及交互和创新服务等领域。在中国，IBM中国研究院以每年超过 20 %的增长速度吸收来自中国各大学的数学、计算机科学、行为科学和工商管理等不同专业的人才，进而为之提供*为开阔和前沿的科技视念以及*为完备的发展机制，目前已拥有超过200名代表当今科技界水平的科学家。

　　IBM中国研究院有整整一面“墙”，记录了IBM研发机构申请的详细情况和年代，这些代表了IBM世界的创新实力。据IBM大中华区首席技术总裁叶天正博士介绍，IBM连续十四年保持技术排行榜全球冠军地位。2006年IBM在研发领域的投资达到61亿美金。

　　如今，IBM中国研究院在全球整合企业趋势的带动下，正在担负新的使命。首先，研究方向与IBM发展战略紧密关联——涵盖从技术研究到服务研究的多种研究方向，主要包括硬件、软件、存储、行业解决方案、技术和服务及基础技术探索和理论研究。其次，研究方向与客户需求紧密结合，帮助客户提供业务健康咨询诊断、治疗的全套解决方案。近年来，研究院组成了多家行业应用中心，例如，银行资产创新中心、Hipods高性能计算实验室、中小企业创新中心等，专注于行业应用研究，帮助客户实现创新并创造了巨大的价值。

　　作为 IBM全球五大开发中心，IBM中国开发中心(CDL) 为 IBM 软件部和系统部提供开发、测试、全球化、技术支持和客户服务。也是同时从事软件、硬件和服务开发的实验室，也是同时进行IBM全部五个软件品牌开发的实验室。

　　IBM中国软件开发中心平均以每年50%的速度成长。目前，IBM中国软件开发中心的开发团队已经突破3000人。

　　IBM的传统创新文化偏于严，它用约25%一30%的研发资金用于基础研究，其余根据公司的业务线进行分配，40%的在年就能转化为产品。IBM负责研发的高级副总裁保罗·霍恩承认，由干研发人员受到过多限制，时间规定很严，因此他们很难会有自由和无拘无束的感觉。

　　不过，IBM也在不断进行调整。从2002年开始，IBM每年9月都要举行“创新周”活动。该活动*初只是在IBM一个研究中心搞的试点活动。创新周活动期间，IBM全球8个实验室的3000名研究人员就会暂时放下手头的事情，对他们的工作进行重新回顾。在2002年的活动中，研发人员呼吁采取措施增加他们的自由度，使他们能够更加白由地交流思想。

　　在参加创新周活动后，保罗·霍恩表示:“我们要保证，作为文化变革的一部分，我们不会过干看重短期结果，而且我们能继续维持一种创新的氛围。”

　　能否实现短期目标与长期目标的平衡，很关键的一点在干研发人员的考核制度。在IBM，研发工程师们的考核包括一年期和三年期。工程师们的奖金主要取决于他们在一年期考核中的业绩，而三年期的考核则决定他们的职位和薪水。

　　总而言之，“Innovative”的IBM正在以创新的精神不断调整和阐释它对创新的理解。