21世纪是中国的世纪。全世界的发展机会在中国，中国广阔的大市场为企业提供了强大的发展引擎；中国经济的高速发展，中国企业的变革创新和不断壮大，也为中国赢得越来越多的话语权。  

    但是，我们仍不能盲目乐观。经过30年的发展，中国固然诞生了华为、联想等一大批优秀企业，但我们生活的环境也发生了翻天覆地的变化，生活的空间已经被互联网夷平，中国市场全球化，企业竞争化，无论我们是否做好充分的准备，未来20年，年轻的中国企业要在越来越多的领域与实力强劲，历史悠久的跨国公司同台竞技。我们能不能赢？我们靠什么赢？

    四问中国企业 

    能不能赢，要看软硬实力是否到位。为此，先有必要认真审视自己，问问自己—— 

    领导者能否超越自己？中国企业界的领导者绝大部分还是代的创业者，他们曾经在市场上叱咤风云，他们曾经抓住历史机遇，率领企业迈向各个行业的顶峰。但是，随着市场经济的新体制日臻完善，政策性的效应即将消失殆尽，更重要的是，全球化的大背景下，商战已经到了白热化阶段，超额利润被平均化，这需要企业家具有更高的操作水准。种种迹象表明，代企业家没有能力带领中国企业走得更远，且绝大多数企业的接班人问题并没有解决。那么，在创业者引退后，企业的未来会怎么样？令人忧虑。

    深层次问题能否解决？不少民营企业曾经依靠自身的努力，度过了很多鲜为人知的曲折与磨难。然而，当企业跨过20岁的门槛，发展到一定规模时，有些却迅速滑入“中年危机”，染上了“大企业病”，业绩下滑，优秀人才大量流失，管理消耗大，甚至看不清下一步的方向。深层次的问题在于：企业管理的系统支撑度不够；企业的基础流程差，有序性管理不好，具体表现就是整体运作效率差；没有做好分配制度和价值分享。要解决这些问题，领导者要有优秀的战略思维能力。

    如何执行好西方标准？从全球范围来讲，越优秀的公司越具备企业管理的共性。如何用中国式的思维来理解和融合西方式的企业管理标准，这对中国企业来说至关重要。外资企业进入中国，对中国企业的企业管理产生了较大的推动作用，但是中国的许多企业缺乏“蹲马步”的精神，往往在比较容易的地方不愿下苦功夫，降低了企业的执行力。事实上，企业的成功往往是累积的过程，是对管理所有细微环节的高度关注。

    如何理解产业链共存共荣的理念？整个产业链是唇齿相依的利益共同体，国内好多企业的创新能力很强，但却无法使创新系统化，产品也不易产业化，这与上下游无法协调有很大关系。他们尚没有认识到，做好产业链共存共荣，让多家企业在一个完整的价值链中，选取各自能发挥比较优势的环节精耕细作，携手合作，共同完成价值链的全过程，更能充分利用资源，幅度地降低经营成本，实现效益提升。

    赢得未来竞争的决定性力量

    那么，我们靠什么赢？我们怎么赢？我认为，中国企业在未来20年的竞争中能否获胜，在于中国企业家要对以上几个问题有清醒认识，此外，还取决于以下几个方面—— 

    有没有具备化的理念和视野，企业的普遍性强不强。

    经过改革开放，中国已经成为大国中对外开放和全球融合度的国家。即使在本土市场，民族企业也会面临越来越大的竞争压力。在这种新的竞争格局下，如果企业的视野太过本土，很可能，我们的企业有一天会被跨国公司所掌控。纵观那些优秀的跨国公司，无论是可口可乐还是IBM，他们从不把自己定位于美国企业，相反，他们在战略上早已把自己视同一家全球公司。中国企业要成为世界级公司，要在主流产业上掌控话语权，也必须将战略思维扩展到全球。

    能不能对自己下苦功夫。管理，就是对自己下苦功夫。在自己专长的领域里，一定要做到极致。联想、海尔在内部管理上的坚持，值得所有的中国企业学习。企业的管理提升不了，的障碍是自己，是不愿花太多的时间和精力，把一件事做彻底。 

    管理的境界，是全体员工优秀的自我管理水平。领导者并不是的管理者，的管理者是员工自己。像柳传志、张瑞敏那样提出管理思想并自行强化落实，靠个人魅力领导的年代，正在离我们渐行渐远，个人英雄式CEO必将谢幕。而像丰田汽车一样，每个员工都是优秀管理者的时代必将到来。员工们不但要做好自我管理，而且要着眼于客户需求，把工作管理得更彻底—企业所有的管理都是由市场的需求和客户的要求所决定的，这一点至关重要。在百年跨国公司面前，中国的许多企业还是孩子，人家已走过的路，就是我们将来要走的路；我们要摔的跤，也可能是人家已经摔过的。踏踏实实，克服急躁和冒进，更利于中国企业健康成长，增强竞争力。

    能否做好战略锁定。纵观全球所有的成功企业，他们的战略描述都做到了两点：清晰与专注。战略清晰使上下同欲，使战略成为可沟通的指导思想，成为指导具体战术行动的原则。战略清晰，也使企业更加专注，使战略涉及的目标集中，企业领导者精力的投入、企业资源的分配都能聚焦于组织所定位的有竞争力的业务。在目前的中国企业中，专心专注做得的是万科，当其他企业在不断做加法的时候，万科却在不断地做减法，抵抗住各种诱惑，用专注所带来的竞争能力，赢得企业的快速发展。与之相比较，有些企业家思路不清晰，虽然很勤奋，但忙的似乎是自己喜欢或擅长的事务，而不是真正重要的或者应当关注的事情，很多人因此迷失在习惯及成功后的自恋之中，必然无法赢得未来的竞争。

    职业化素养能否达到相当的高度。培养职业化的专业人才是中国企业更好地参与全球经济、在竞争中争取优势的重要方面，但除极少数企业外，绝大多数中国公司管理层和员工队伍的职业化程度并不高。要提高企业的职业化水平，先要对企业文化进行变革，营造民主、信赖、富有人本精神的企业文化。此外，企业的治理结构、管理架构等都要进行适当变革。

    能不能在未来竞争中获胜，取决于企业和领导者有没有踏踏实实地练好自己的内功，能不能在自己经营的领域里做深做透做精，此外，还取决于企业有没有快速适应变化的能力。管理的层面可以设为三层，即基本的产品层面、制度层面、价值层面，中国企业刚刚接受了产品层面的管理提升，制度层面才刚刚开始涉及。中国企业的未来竞争，一定是在制度层面，在软文化的层面。衷心地希望所有的中国企业都能对此有清醒的认识，充分营造后发优势，赢得未来竞争！