把握精细化管理的尺度

　　很多人都有类似的问题：精细化管理的度是什么？如果必须达到某一种较高的度，会不会影响管理的成本？

　　可以从4个角度去认识：

　　***，中国词中所有叫“化”的东西，其实都是指“过程”，“精细化管理”就是企业管理向深度推进的一个“过程”，因此精细化管理没有一个***的标准和度。虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估，但从来没有提出过一个精细化的***标准，没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段，不同的行业，不同的企业，处在不同的阶段，管理水平如何都是一个比较概念。

　　第二，企业永远存在一个不断提升、不断修正、不断完善的过程。严格意义上说，企业推行精细化管理不需要具备任何前提性的素质和条件。只要是个真正成功的企业，就可以搞精细化管理，那就是对照你的过去，也可以对照你的同行，或者对照你的标杆企业来分析。当然，这需要系统考虑，但实际推进仍然是一个阶段一个阶段的，是一部分指标一部分指标的。中小企业可以立即准备的事情，可以同时展开，也可以先选择其中的几件事做起来。应该说，此时你已经在推进精细化管理了，尽管不够全面，也没到位，但那一定是精细化的一个过程。

　　第三，精细化管理依然比正常管理要做得更通透，那么会不会加大管理的成本呢，***不会。现在中国很多企业管理非常粗放，表面看你做事很快，实际上你是缓慢的。你的很多规范整理没花什么时间，但后来由于规范不到位带来的*终效果上的麻烦将要付出更大的代价；你很多东西前面没说清楚，后面要去弥补这个没有讲清楚带来的混乱，会付出更多的成本。改造和维修一座旧房子比盖一座新房还困难。所以，企业真正的效率是基于规则清晰的效率，是***次把事情做对的效率。简单地求表面上所谓的效率和简单地分析浮在面上的成本是不对的。

　　第四，中国企业多数目前管理基础还相对比较薄弱，很多企业目前还在进入规范化的阶段，有一些企业可能到了规范化向标准化过渡的阶段。按照“四化”阶段发展分析，离数据化、信息化还有很远的路要走，在这种比较差的基础上启动精细化管理，启动之初的一段比较短的时间内，效率会有所下降，成本会有所增加，这是肯定的，要承认这一点。因为需要停下来，重新思考一些问题，要为过去的不足补课，要为以前扭弯了的东西整形。这种成本的增加也不能怪到精细化的头上来，只能是为自己过去补课交出学费和修理费用。

　　用一个例子来说，很多企业在营销队伍的管理上时长犯一个错误，企业和业务员之间是简单的公司和销售商之间的关系，企业把产品卖给了业务员，业务员再把产品卖给客户，业务员简单的用业绩来拿提成。

　　这样做不能说一定就是错的，但是这样有很大的麻烦，业务员和你之间仅仅是商业关系，你给我一个价格就什么都不要管，这样未来的麻烦非常多。比如说市场上的价格管理你就管不住，市场上的实际状况你就不知道也不想让你知道，怎么帮助客户成长你也就没有办法，新产品怎么开发你就很迷茫，你也没办法思考如何维护企业品牌，更不用说你的团队如何互相支持，不用说你的客户信息怎么共享。

　　精细化管理认为营销不能这么做，要把营销的里程碑设计出来，每个人是在里程碑当中的一个环节，团队合起来做成一个业务，而不是单兵作战做推销，更不是公司把东西给业务员转卖给客户。很明显，你要重新去这么做，你又要确保公司过去的单子轻易不会丢掉，业务员轻易不会跑了，那么你就要付出一笔很高的学费。比如说，可能首先要把业务员的客户信息全部归拢到公司来，不管是已展开业务的，还是正在谈的，还是刚刚接触的，还是准备接触的，这些数据都要收集上来，这才是真正意义的市场，市场是消费者和意向消费者的总和。由于过去是提成制，人家做成业务了才能把客户信息告诉你，你现在就要把这个信息收上来，你不拿出一部分代价来是根本拿不回来的。假如我们开一个意向客户的讨论会，对这个会有贡献的人给予一定的奖励或者补偿；假如公司设计一个“意向客户登录制”，谁登录了公司就支持他，谁没登陆录后做成了单子也不给他提成，这样就必须为没有做成的业务买单，这个代价自然就高了。但是，这个代价不是引进精细化管理带来的，而是过去错误的指导思想和错误的管理方法造成的漏洞，弥补这种漏洞形成的代价。推行精细化管理在短时间内可能会提高成本，但是其实也是为过去的错误埋单。

　　有人问精细化管理与过去讲的基础管理有什么区别？确实所有管理就其根本原理上没有什么区别，只是着力点不同，方式方法不同而已。首先必须承认所有企业的基础管理，都是精细化管理的一部分，比如很多企业在做5S，做客户关系管理，做定编定岗定员，在上ERP，这些都是提高管理的好方法。