有个不讨全面但也能说明一些问题的说法是：营销解决问题的目标是“让消费者愿意买”，销售解决问题的目标是“让经销商愿意卖”。
诚然，营销工作中无论是对消费者需求的研究，还是对产品功能的界定、产品外观的设计，以及价格的权衡等，无不是为了让消费者认为用最适合的价格满足了自己最迫切的需求；而销售工作，则更关注在这一切都确定的前提下，如何通过工作韧性、谈判努力、利润出让甚至感情投资，获得经销商的信任，而让他们认为经销你的产品能达到共赢的商业目标。如果把终端促销员也纳入销售环节，他们所做的工作也不外于此，只不过说服对象变成了直接的消费者。
好了，我们不谈销售，现在只谈营销。我先列一个完整的营销链：“市场研究—产品研发—市场规划—品牌管理—销售规划—渠道管理—终端管理—市场研究。”这就是我说的营销是一个闭环式的链条。毫无疑问，这个链条上所有节点的工作，都是一个目的：讨好消费者，让他们买得方便、买得合适、买得乐意。也就是说“让消费者愿意买”。
有了上述认识，我们可以这样理解：所谓“全员营销”，是让每一个部门、每一个人都具备营销意识，让自己的工作为“消费者愿意买”做出贡献，从而把自己也变成“营销”的一部分。
全员营销的理念没有问题，我们知道，企业的愿景、境界无论多么高远、高尚，都需要以营销业绩为前提、为基础，否则只能是空话、大话。所以，说整个企业就是在做营销工作也不为过。
但是问题在于，在具体操作中，如果忽略了“非营销部门”工作的特殊性和专业性，忽略其自身对组织管理的特殊价值，那就会把全员营销的概念泛化，把企业变成“作坊”，把管理当成“生意”，最终只看销售业绩或利润，从而走向极端。我们知道，没有商业上的成功，就没有企业的成功，而只有商业上的成功，还真的谈不上企业的成功。
解决好这个“度”的问题，就必须分析企业管理除了营销管理链条还有哪些管理板块或要素，这些管理板块和要素都担负着哪些任务。
与“让消费者愿意买”关系密切的还有生产管理链条。生产管理链包括生产管理和内部物流管理，前者包括工艺管理、现场管理、车间员工管理等，决定了产品的质量和生产效率；后者包括采购、仓储、车间物料、成品库及配送前准备等管理工作，决定了产品的成本。
我们当然可以把保证质量和保障低成本作为营销实现的重要方面，因为让生产环节具有营销意识是毫无疑问的。但问题在于，比如说车间主任或采购经理，他们在工作中保证质量、减少损耗、降低成本，本来就是这个专业的基本要求，有无必要往“树立营销理念”上扯呢？或者说，在具体管理实践中，他们的工作贡献是不是必须用营销业绩（销量、产品利润和品牌影响力）等来直接关联考核呢？——先作为问题来思考。
另外一个管理链条是组织管理链条，即对企业自身组织建设起作用的那些管理板块和要素，比如组织构架设置、组织管理模式、行政管理、财务管理、员工职业规划、绩效管理、薪酬设计等等，这些工作在不同程度上已经超越了追求营销业绩的范畴，而上升到企业自身建设的高度。我们当然可以说，企业自身建设也是为了营销，但你要知道，企业自身建设不是为了什么呢？只要是有利于企业发展的所有事情，都是企业自身建设的目的，何止营销呢？
如果我们把营销概念无限扩大，行政接待也是为了塑造企业形象，企业形象也影响消费者行为。确实，企业一举一动都属于营销的范畴了。小到前台文员，大到企业文化、企业战略、人力资源规划等，都可以被纳入营销的范畴。但是，如果真的如此，还有此必要吗？什么都是，必定成为什么都不是结果。
因此全员营销的理念可以有，但在管理实践中一定要分清远近亲疏，一旦泛化则完全失去操作性。硬性去做，只能带来一堆莫名其妙想法、难以执行的制度、不沾边际的指标、劳民伤财的管理。更为重要的是，将会因为忽略具体工作的特有价值，而严重打击积极性。
尤其在一些推行所谓全员营销理念的企业，其实是把营销业绩与销售业绩等同而视，销售上不去，大家都有责。但你要知道，销售乏力的原因众多，某一环节的错误都可能影响全局，而这个结果不代表其他环节没有做好，要为你的失误承担责任！
更可怕的是，在一些混淆营销与销售概念的公司，更是简单化地把全员营销当做全员销售，搞成每个人都有销售任务。如果不是企业出现重大危机而乱投医，定会因为此举而带来重大危机。
其实，全员营销的本质价值应该是：以营销为中心的全面管理。但在操作中，一定要把各个部门和各个岗位的本质工作的“营销权重”划分清晰，只有明晰了这项工作对营销业绩的影响力，才能准确界定责任、设定任务、客观考核。
更需要说明的是，“以某某为中心的全面管理”，是有明确的目的性的阶段性战略，不可一劳永逸而应随时而变。有时候企业需要“以质量为中心（全员质量）”，有时候需要“以品牌为中心（全员品牌）”，甚至也可以“以销售为中心（全员销售）”，但都必须把握“全面管理”这个核心中的核心。
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