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KM男装火速进军中国市场制定开满2000家店铺的目标是疯狂的，但是也有一部分人指出，KM男装来的恰到好处。

客观分析之下，其实第二种观点还是比较理智的，毕竟自KM男装进驻中国市场以来，没有盲目的采用强攻的方式居高临下的占领市场，而是在客观的分析了当下国内男装的消费层次和消费需求之后准确定位，不断地推出一些价位合理的高品质服饰。

很多在KM消费过的年轻人表示，KM以超优惠的价格即可享受北欧最优质时尚设计的丰富产品，这是他们之前没有想到的。毕竟，一提到北欧风，更多人是望而不及，真的能在自己的消费能力体验到了，着实是一种穿着上和心理上的双重享受，正是这种低价位高品质的营销，迅速的让国内的男士们对KM男装打开了心扉。

总的来说，KM在做一件看起来很有生命力的事。如果看一看它们的商业模式，它有一个节奏紧凑的运作周期。操作方式大概就是，在全球时尚的设计潮流中，立即确定能投入生产的服装、饰品，快速交给工厂生产，在很短的时间内就能上架，价格很实惠。对比之下，传统品牌可能需要更长的时间才能将少部分极具“调性”的设计生产，最终摆进零售店铺。后者的操作方式并不吸引人，现在的80后、90后消费者都很喜欢买买买，他们希望能尽快能穿上最潮的样式。为了一件昂贵的衣服等6个月?太漫长。

还有另一个原因，KM在控制生产量。一般来说，零售商的单品的生产总量都很大，但他们的操作方式不是一批货就完成，而是每一批都生产一小部分，并在此基础上来评判消费者的反应。一方面，这会造成一种“限量版”的错觉，这也许会让消费者买在节点上，而且买得更频繁。这种方法零售商在每两个周引进新样式时特别适用。另外，他们也在控制成本，减缓了为任何一种样式过度生产的危险。以SPI模式为基础，采用 “买断制”供货，缩短账期等，让供应商无需担心货品的售卖问题，加强对原料价格以及产品质量的把控，既实现了物流成本的节省，又有效地控制了商品的损耗率。

实体零售回归和再造“顾客原点”应该可以走得更远一些，在满足顾客需求环节上做延伸，以体验式消费吸引和留住消费者。显然，KM在文化、创新、体验和情怀与价格同样重要的今天，这种消费环境的创造本身也就蕴涵着创造顾客需求的成分在内。