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　　只有这样门店才能得以生存，企业也才有了安身立命之本。 那么，如何提升门店业绩呢？这是一个很大的命题，不是三言两语说得清楚的：门店是一个有机的系统，必须遵循一定规律去运营和管理它，这样才能事半功倍。本文也将以连载的形式分模块讨论这一命题。 组织架构(上) 说到门店的组织架构，指的就是门店需要配置多少人员，这些人员相互的关系如何以及各自的岗位职责是什么。

　　简单来讲就是要解决什么人做什么事的问题。那这跟业绩有什么关系呢？三方面：

1、一个门店配置多少人应该是通过精准测算得出的，配多了，不仅人浮于事，还增加入力成本及管理成本；配少了，人手不足，一方面会导致丢单、服务质量下降的问题，另一方面现有的员工工作强度大、压力大，也会引发高的人员流失率，人员的频繁流失，必然会影响业绩的稳定；

2、有了人，既然在一起工作，那就得首先解决一个问题——谁听谁的？没有领导，没有组织的一群人只能是乌合之众，这样的一群人是不能指望1+1>2的。因此，明确的领导和组织是发挥团队战斗力的基础；

3、人手明确了，关系也明确了。但如果各自具体做什么事不明确，那就会出现要么工作一拥而上，没有分工，没有配合，浪费人力不说，还忽略了其他的工作，要么就是推诿扯皮，这不是我的工作，这跟我没关系，那是他的事情……试想一下，如果是这样的一群人，能有希望稳定并提升业绩吗？ 人是基础，没有人什么都没法做，有了人就得明确相互关系及责权利，这是门店组织架构要解决的核心问题。该篇也将从三个方面去探讨如何使门店的组织架构最优化，从而为提升业绩奠定一个坚实的基础。 门店人员配置标准 一个门店应该配置多少人，要考虑的因素很多。但对于耐用消费品行业来说，应该遵循一个最基本的原则：即一个员工只能同时服务一个顾客。这样才能保障服务质量并最终促成成交。

　　在遵循这个大原则的前提下，我们要考虑下面一些因素：

1、行业及产品特性。对于新的行业、新的产品顾客需要一个从认知到接受的过程，在销售中，需要我们的销售人员更多的介绍产品的特性，引导顾客的消费观念，工作量比较大，有的甚至需要2个以上的销售人员为顾客提供服务；

2、门店规模。即门店面积的大小，这会直接影响到人员的配置需求。我们一般将门店划分为小店、中店、大店和旗舰店四种规模。50平米以下称为小店、50-80平米称为中店、80-120平米为大店、120平米以上为旗舰店；

3、门店业务量。同样是50平米的2家小店，一家每月平均接待顾客500人，另一家300人，那这2家门店对于人员的需求肯定是不一样的；

4、门店职能及服务项目。理论上门店的职能越多，提供的服务项目越多，则人员的需求越大。例如汽车4S店他的人员配置就不能仅仅只满足销售，还得涵盖售后服务及信息反馈等项目；而门店可履行的职能大致有：区域推广及宣传、销售、试穿体验、售后服务、物流配送、会员管理等。因此人员的配置必须考虑到能否满足这些职能的履行。 下面我们用一个案例来说明如何综合考虑上面四点因素，从而确定专卖店人员配置。深圳某家电集团的“城市巷战”计划是一个自建渠道，开拓零售终端的战略性规划，目的是要把以电视为主~配件及由集团采购其他配套产品为辅的专卖店开到城市的小街小巷，开进社区。这些门店的背后以区域为单位设置售后及物流配送中心。

从上面资料我们可以看出：

1、家电行业是传统行业，传统产品，已成生活必需品。因此它的专卖店人员需求量相较于新行业、新产品低；

2、均是小店。配不了多少人，配多了也没地儿站；

3、这些门店均开在小街小巷，换句话讲这些地段人流量有限，业务量也就有限，每天能接待个7、8个顾客就不错了； 4、门店服务和职能单一，只做销售。售后全由后台单位完成； 因此，我们看到，这样的专卖店人员的配置就是1-2人。

　　除了上面四点基本的因素外，我们还要考虑到的一些因素有：

1、门店的作息时间及班务安排；“两班倒”的人员配置肯定要高于上通班的；

2、人员流动问题。一线零售行业的人员流动性都非常大，因此建议门店在标准配置基础上多配备至少1人，免得突发行的人员流动会搞得你措手不及；

3、安全问题。对于一些产品体积小、价值高的门店，安全因素不容忽略。员工的安全也必须考虑到。笔者曾服务过一家企业，它们的专卖店一般都营业到晚上十点，员工绝大部分都是女孩子，再加上销售的是高端保健养生品，因此考虑到安全因素，门店晚班的人员便在标准配置上又多增加了一名保安，负责晚间门店的安全工作。

　　综上，对于门店的人员配置的标准，是必须综合考虑各方面因素，通过精准测算出来的，同时又必须在实际工作中根据现实情况不断调整，从而才能更好的满足门店的需求。