张勇：人力资源体系或成就海底捞的核心竞争力

海底捞的发展速度有目共睹，它的“服务主义”是竞争对手难以模仿超越的，也一直被认为是海底捞的核心竞争力。但通过采访可得知，他们并不是这样的认为，“服务主义”是优势，但人力资源体系或成海底捞的核心竞争力。

问：海底捞的核心价值观——“双手改变命运”，是怎么样形成和确立的？

张勇：餐饮是一个竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，是认可我们的企业，会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，我们的制度体系会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。

问：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率在10%以下，这在同业内是很低的，你是怎么做到这点的？

张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我自豪的是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。我们确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干。

问：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？

张勇：我不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的，更重要的是打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。

问：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，又如何能够快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？这个其实挺难的。

张勇：快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。我们也发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱跑掉的情况。但是我们一直都在努力让员工尽快地融入我们的企业文化和价值诉求当中。

除了个别失职的情况，我们绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，我们会给他一些人性化的东西。在这种情况下，其实给他一点他会很感激。我觉得我们其实可以做得更好，这里面有一个执行的问题。因为每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易。

问：现在90后的人都开始进入社会工作了，你如何管理好这部分员工？

张勇：我们店里面很多员工都是90后，还是有很多很勤奋的。我觉得还是要把创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。比如，我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。比如对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他很感激了，觉得有面子。但是对于90后，再给他发200块钱可能不适合他了。他可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。我们得根据这些人的特点和需求，做不同的安排或设计。

人力资源体系或成核心竞争力

问：员工、顾客、股东，这三者如果要排一个顺序的话，你是不是把员工视为位？

张勇：不是，做生意还是要赚钱的，我觉得三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他不会好好服务你的客户。所以在我看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，我一直希望我们能做的更多，做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界觉得我们把员工摆在位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做的更好。

为什么有些餐饮大咖能成大咖地位，在于其长远的发展眼光，当后来者在报道宣传下肆意模仿时，人家早跳转到另一个步骤了，有点想小米，当你还在模仿它的饥饿营销的时候，它早已先行一步又创胜局。海底捞是这样的，当餐饮对手还在不断地模仿这种“服务主义”的时候，他们已经有了更高的觉悟，那是通过人力资源体系打造品牌的核心竞争力。

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