华为R4850N1通信电源报价|技术参数
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品牌名称：$brandModel.Title(进口品牌)型号： 原产地：中国大陆 发布时间：2018/7/2 16:19:08更新时间：2024/10/28 11:58:53
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详细内容
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华为R4850N,R4850N1电源模块,华为基站铁特48v高频开关电源模块。
华为标效3000W电源整流模块 输出电压48V 型号：R4850N1 产品详情华为开关电源模块R4850N1报价|技术参数
品牌/型号：Huawei/华为/R4850N1输出电流：50AA输入电压：85～300（V）V输出电压：43.2～58（V）V电压调整率：0（%）%负载调整率：0（%）%输出功率：3000（W）W类型：AC/DC电源晶体管连接方式：单端式工作效率：92.5（%）%型号：R4850N1输出电压精度：0（%）%品牌：Huawei/华为产品认证：CE
华为标效3000W电源整流模块 输出电压48V 型号：R4850N1
产品概述：R4850N1是一款高效率、高功率密度的数模控制整流模块，实现85V AC～300V AC输入，53.5V DC默认输出的转换。具有软启动功能、可并联使用功能、完善的保护功能及低噪音等优点。采用*新电源技术及智能控制技术，实现了在宽负载范围内高效的功能。
项目 指标
工作电压 85V AC～300V AC；
频率 45Hz～66Hz；
额定值为 50Hz/60Hz
输入电流 ≤ 19.5A
功率因数 ≥0.99 (负载≥50%）
THD ≤5％（负载≥50%）
输出特性
输出电压 43.2V DC～58V DC；
默认值为 53.5V DC
输出功率 2900W（176V AC～300V AC）1200W（85V AC～175V AC）
稳压精度 ≤±0.6％ Vo
纹波和噪声 ≤200mVp-p（带宽≤20M Hz）
静态电压调整率 ±0.5% （全负载范围）
动态响应 超调:≤±5％ Vo
恢复时间:≤200 us
待机功耗 ≤5W
开机启动时间 3s～8s
输出保持时间 ＞10 ms
电话衡重杂音电压 ≤2 mV
宽频杂音电压
≤50 mV（3.4KHz～150KHz）
≤20 mV（0.15MHz～30MHz）
使用环境
项目 指标范围
工作温度 -40℃～+75℃（参考图3）
存储温度 -40℃～+75℃（无包装）
相对湿度 5％～95％（无冷凝）
海拔高度 ≤3000m
效率：点≥ 92.5%
≥91.5% （230V AC,35%～80%负载）
高×宽×深：88.9mm×103mm×243mm
重量：≤2.5kg
（产品详细技术规格书请联系在线客服）
华为室内直流电源系统，可以为无线接入网站点、有线接入网站点、汇聚层机房和行业客户通信机房提供稳定可靠供电保障。华为室内电源系统采用一体化集成设计，系统采用业界效率的98%整流模块，额定输出容量200A~600A。
北京华为电源总代理联系电话
简单：单柜收容电源、电池与主设备，节省占地；集成多路动力环境监控接口，支持带内传输，节省投资，便于管理；
高效：系统采用业界效率的98%整流模块 ，55ºC输出不降额；可集成太阳能供电模块，有效利用太阳能，减少电网使用，节能减排；
可靠：电源系统55ºC输出不降额、85~300V超宽工作电压范围、500V耐高压，适应各类恶劣电网场景；失效率远低于业界平均水平，节省维护成本 ；电子标签功能，便于资产管理及质量问题回溯。
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产品型号
TP48200B-N20B2
TP48300B-N16C1
TP48400B-N20B3
TP48600B-N20B1
系统尺寸（宽 × 深 × 高）
600mm × 600mm × 2000mm
400mm × 600mm × 1600mm
600mm × 600mm × 2000mm
600mm × 600mm × 2000mm
空机柜重量
≤100Kg
≤60Kg
≤100Kg
≤131Kg
整流模块配置 4 × 50A 6 × 50A 8 × 50A 12 × 50A
交流输入制式
220/380Vac三相，220Vac单相
Vac三相四线
220/380Vac三相，220Vac三相三线
V三相四线
交流输入空开 1 × 63A/3P MCB 1 × 63A/3P MCB（可选双路手动切换） 1 × 63A/3P MCB 1 × 125A/3P MCB
交流输入电压
85Vac~300Vac
85Vac~300Vac
85Vac~300Vac
85Vac~300Vac
交流输入频率
45Hz~66Hz
45Hz~66Hz
45Hz~66Hz
45Hz~66Hz
容量 12kW（4×3000W） 18kW （6×3000 W） 24kW（8×3000W） 36kW（12×3000W）
直流输出电压
-42Vdc～-58Vdc
-42Vdc～-58Vdc
-42Vdc～-58Vdc
-42Vdc～-58Vdc
直流输出
一次下电支路：2 × 80A MCB，1 × 32A MCB，2 × 20A MCB
二次下电支路：2 × 32A MCB，3 × 16A MCB ，1 × 10A MCB
电池支路：2 × 125A MCB
一次下电支路：3 x 100A（熔丝）, 1 × 32A MCB
二次下电支路：2 × 32A MCB, 2 × 10A MCB
电池支路：2 × 250A MCB
一次下电支路： 2 x 100A/1P，2 x 63A/1P，4 x 32A/1P，2 x 16A/1P
二次下电支路：4 x 63A/1P，2 x 16A/1P，2 x 10A/1P
电池支路：4 × 125A MCB
一次下电支路：4 x 160A（熔丝）, 2 x 63A/1P MCB，6 x 32A/1P MCB，2 x 10A/1P MCB
二次下电支路：2 x 63A/1P MCB，2 x 32A/1P MCB，2 x 10A/1P MCB
电池支路：4 × 250A （熔丝）
工作温度 -10℃~+45℃（包含内置电池） -20℃~+50℃ -10℃~+45℃（包含内置电池） -10℃~+50℃（不含电池）
工作海拔范围 0～4000m（海拔高度2000～4000m范围，每升高200m温度指标下降1℃） 0～4000m（海拔高度2000～4000m范围，每升高200m温度指标下降1℃） 0～4000m（海拔高度2000～4000m范围，每升高200m温度指标下降1℃） 0～4000m（海拔高度2000～4000m范围，每升高200m温度指标下降1℃）
“华为48V通信电源华为通信室内电源”其他说明
华为R4850N,R4850N1电源模块
本公司专业经营各类电源产品，艾默生产品、阿尔卡特产品、爱立信产品、鼎联产品、动力源产品、烽火产品、光膜块、核达中远通产品、华为产品、金威源产品、科华产品、诺西产品、三科产品、上海贝尔产品、双登产品、台达产品、通力盛达产品、星火产品、伊顿产品、益达产品、正有产品、中达产品、中恒产品、中兴产品、珠江产品、
： ：
产品型号诸如：
EPC4860-1000-FA1、EPC4860-1800-FA31、EPC48120-1800-H90A、EPC48200-2900-HA1、EPC48200-2900-HA4、EPW25-24S48D、ES6028
C48-24-1000、212C23 、GERM4815TEP、HD4825、HD4830-3、HD4850-2、M500D、M500F、M523B、NetSure701 A41、NetSure801
EPC48120-1800-H90A、GIE4820 3A 3.45KW、M800D、NetSure531C21-B1、ONU4820、PS4840-2B-10、PS48300-3B-2900-X9、PSM-A10
EPC4860-1800-FA31、HRS1150-9000、HRS1450-9000、PS48600-3B2900-X12(NetSure701C)、
PS483001800 -Y1(NetSure501CA7)
PSM-B5、PSM-D21、R24-2200、R48-1800A、R48-2000A3、R48-3000e3、R48-3200、R48-3500E、
R48-5800A
GE接触器 CK75CE311F 108972 42/48V AC/DC
GE接触器 CK75CE311J 113108 110/127V AC/DC
GE接触器 CK75CE311N 113109 220/250V AC/DC
GE接触器 CK75CE311U 113125 380/415V AC/DC
GE接触器 CK75CE311WD 113521 24V(WR) AC/DC
GE接触器 13601710609 QQ837879691
GE接触器 CK75CE311WE 113445 33V(WR) AC/DC
GE接触器 CK75CE311WF 113458 48V(WR) AC/DC
GE接触器 CK75CE311WH 113471 72V(WR) AC/DC
GE接触器 CK75CE311WJ 113484 110V(WR) AC/DC
GE接触器 TEL： 杨东
GE接触器 CK75CE311WN 113497 220V(WR) AC/DC
GE接触器 CK75CE311Y 113126 440/500V AC/DC
GE接触器 CK85BE300 AC/DC
GE接触器 CK85BE311D 104476 24/28V AC/DC
GE接触器 CK85BE311F 110280 42/48V AC/DC
GE接触器 CK85BE311J 104478 110/127V AC/DC
GE接触器 CK85BE311N 104479 220/250V AC/DC
GE接触器 CK85BE311U 110281 380/415V AC/DC
GE接触器 CK95BE300 AC/DC
GE接触器 CK95BE311D 104616 24/28V AC/DC
GE接触器 CK95BE311F 104610 42/48V AC/DC
GE接触器 CK95BE311J 104618 110/127V AC/DC
GE接触器 CK95BE311N 104614 220/250V AC/DC
GE接触器 13601710609 QQ837879691
GE接触器 CK95BE311U 104611 380/415V AC/DC
GE接触器 CK95BE311WH 104617 72V(WR) AC/DC
GE接触器 CK95BE311Y 113375 440/500V AC/DC
GE接触器 CK95BE400 AC/DC
GE接触器 CK95BE411D 104560 24/28V AC/DC
GE接触器 CK95BE411F 110377 42/48V AC/DC
GE接触器 CK95BE411J 104568 110/127V AC/DC
GE接触器 TEL： 杨东
GE接触器 CK95BE411N 104569 220/250V AC/DC
GE接触器 CK95BE411U 110378 380/415V AC/DC
线圈 KB4ED 104956 24/48V AC/DC
线圈 KB4EF 133913 42/48V AC/DC
线圈 KB4EJ 104957 110/127V AC/DC
线圈 KB4EN 104958 220/250V AC/DC
线圈 KB4EU 104959 380/415V AC/DC
线圈 KB4EWD 113543 24V(WR) AC/DC
线圈 KB4EWE 113544 33V(WR) AC/DC
线圈 KB4EWF 113545 48V(WR) AC/DC
线圈 13601710609 QQ837879691
线圈 KB4EWH 113546 72V(WR) AC/DC
线圈 KB4EWJ 113547 110V(WR) AC/DC
线圈 KB4EWN 113548 220V(WR) AC/DC
线圈 KB4EY 105317 440/500V AC/DC
线圈 KB5ED 104850 24/48V AC/DC
线圈 KB5EF 104856 42/48V AC/DC
线圈 KB5EJ 104857 110/127V AC/DC
线圈 KB5EN 104858 220/250V AC/DC
线圈 KB5EU 104859 380/415V AC/DC
线圈 KB5EWH 104855 72V(WR) AC/DC
线圈 KB5EY 110831 440/500V AC/DC
线圈 KB6ED 104860 24/48V AC/DC
线圈 KB6EF 104866 42/48V AC/DC
线圈 KB6EJ 104867 110/127V AC/DC
线圈 KB6EN 104868 220/250V AC/DC
线圈 KB6EU 104869 380/415V AC/DC
线圈 KB6EY 110832 440/500V AC/DC
线圈 KB7ED 113675 24/48V AC/DC
线圈 13601710609 QQ837879691
线圈 KB7EF 133911 42/48V AC/DC
线圈 KB7EJ 113673 110/127V AC/DC
线圈 KB7EN 113672 220/250V AC/DC
线圈 KB7EU 113671 380/415V AC/DC
线圈 KB7EY 113670 440/500V AC/DC
电子模块 KM4ED 104960 24/48V AC/DC
电子模块 KM4EF 104966 42/48V AC/DC
电子模块 KM4EJ 104967 110/127V AC/DC
电子模块 KM4EN 104968 220/250V AC/DC
电子模块 KM4EU 104969 380/415V AC/DC
电子模块 KM4EWD 113549 24V(WR) AC/DC
电子模块 KM4EWE 113550 33V(WR) AC/DC
电子模块 KM4EWF 113551 48V(WR) AC/DC
GE接触器 TEL： 杨东
电子模块 KM4EWH 113552 72V(WR) AC/DC
电子模块 KM4EWJ 113553 110V(WR) AC/DC
电子模块 KM4EWN 113554 220V(WR) AC/DC
电子模块 KM4EY 105318 440/500V AC/DC
电子模块 KM5ED 104870 24/48V AC/DC
电子模块 KM5EF 104876 42/48V AC/DC
电子模块 13601710609 QQ837879691
电子模块 KM5EJ 104877 110/127V AC/DC
电子模块 KM5EN 104878 220/250V AC/DC
电子模块 KM5EU 104879 380/415V AC/DC
电子模块 KM5EWH 104871 72V(WR) AC/DC
电子模块 KM5EY 110833 440/500V AC/DC
电子模块 KM6ED 104880 24/48V AC/DC
电子模块 KM6EF 104886 42/48V AC/DC
GE接触器 TEL： 杨东
电子模块 KM6EJ 104887 110/127V AC/DC
电子模块 KM6EN 104888 220/250V AC/DC
电子模块 KM6EU 104889 380/415V AC/DC
电子模块 13601710609 QQ837879691
电子模块 KM6EY 110834 440/500V AC/DC
电子模块 KM7ED 113427 24/48V AC/DC
电子模块 KM7EF 113428 42/48V AC/DC
电子模块 KM7EJ 113429 110/127V AC/DC
电子模块 KM7EN 113430 220/250V AC/DC
电子模块 KM7EU 113431 380/415V AC/DC
电子模块 13601710609 QQ837879691
电子模块 KM7EY 113432 440/500V AC/DC
辅助触头 BCLL20 104706
辅助触头 BCLL11 104707
辅助触头 BRLL20 104704
辅助触头 BRLL11 104705
辅助触头 BRLL02 106622
瞬时电压抑制器 BSLR3G 104716 AC24V-48V
瞬时电压抑制器 BSLR3K 104717 AC50V-127V
瞬时电压抑制器 TEL： 杨东
瞬时电压抑制器 BSLR3R 104718 AC130V-240V
瞬时电压抑制器 BSLV3U 110836 AC227V-500V
瞬时电压抑制器 13601710609 QQ837879691
瞬时电压抑制器 KRC24 104760 AC24V
瞬时电压抑制器 KRC48/260 104761 AC260V
瞬时电压抑制器 KRC380/415 104762 AC415V
机械联锁 BEKH 104763
机械联锁 BEKVS 1 104786
机械联锁 BEKVA 1 104785
机械联锁 BEKV 104764
极端子保护 CM1CA5F 105200
极端子保护 C09476 104766
极端子保护 C09479 204800
极端子保护 PTPCK75 103747
极端子保护 PTPCK95 103748
极端子保护 PTPCK11 103749
主触头组件 V1107BA 113612
主触头组件 V1175CA 113613
13601710609 QQ837879691
主触头组件 V1108CA 113614
主触头组件 V1108B4 113505
主触头组件 V1185BA 113615
GE接触器 TEL：
主触头组件 V1109BA 113616
主触头组件 V1109B4 113899
主触头组件 V1195BA 113617
主触头组件 V1110CE 113618
主触头组件 V1111CE 113619
主触头组件 V1112BA 113620
主触头组件 V1113BA 113621
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FGH46AA630NNF FGL46AA400NLF FGL46AA500NNF FGL46AA630NNF FGN36BM500NNF FDQDI3M/6
FEN436TD250KF FEH436TD125KF FEH436TD160KF FEH436TD200KF FEH436TD250KF FD1BPE
FEL436TD125KF FEL436TD160KF FEL436TD200KF FEL436TD250KF FEN46TD125KF FD1BRE
FEN46TD160KF FEN46TD200KF FEN46TD250KF FEH46TD125KF FEH46TD160KF FEH46TD200KF
FEH46TD250KF FEL46TD125KF FEL46TD160KF FEL46TD200KF FEL46TD250KF FEN36MC160KF
FERJ43E0040 FERJ43E0063 FERJ43G0080 FERJ43G0125 FERJ43J0100 FERJ43J0160 FEEMFD
FERJ4B0016 FERJ4B0025 FERJ4E0040 FERJ4E0063 FERJ4G0080 FERJ4G0125 FERJ4J0100
FERJ4J0160 FERS3B0025 FERS3E0063 FERS3G0125 FERS3J0160 FERS43B0025 FERS43E0063
FERS43G0125 FERS43J0160 FERS4B0025 FERS4E0063 FERS4G0125 FERS4J0160 FEY306D160JF
FEY406D160JF FEV36TA125KF FEV36TA160KF FEV36TA200KF FEV36TA250KF FEV46TA125KF
FDN436TD050ED FDN436TD063ED FDN436TD080GD FDN436TD100GD FDN436TD125GD FASHTB
FDH436TD016ED FDH436TD020ED FDH436TD025ED FDH436TD032ED FDH436TD040ED FASHTD
FDH436TD050ED FDH436TD063ED FDH436TD080GD FDH436TD100GD FDH436TD125GD FASHTF
FDL436TD025ED FDL436TD032ED FDL436TD040ED FDL436TD050ED FDL436TD063ED FASHTH
FDL436TD080GD FDL436TD100GD FDL436TD125GD FDS46TD016ED FDS46TD020ED FKV46NE125
FDS46TD025ED FDS46TD032ED FDS46TD040ED FDS46TD050ED FDS46TD063ED FDH46TD050ED
FEL46TA040JF FEL46TA050JF FEL46TA063JF FEL46TA080JF FEL46TA100JF FEL46TA125JF
FEL46TA160JF FEN36TD100JF FEN36TD125JF FEN36TD160JF FEH36TD100JF FEH36TD125JF
FEH36TD160JF FEL36TD100JF FEL36TD125JF FEL36TD160JF FEN436TD100JF FEN436TD125JF
FEN436TD160JF FEH436TD100JF FEH436TD125JF FEH436TD160JF FEL436TD100JF FAS01R
FEL436TD125JF FEL436TD160JF FEN46TD100JF FEN46TD125JF FEN46TD160JF FEH46TD100JF
FDN46TD080GD FDN46TD100GD FDN46TD125GD FDH46TD016ED FDH46TD020ED FDH46TD025ED
FDH46TD063ED FDH46TD080GD FDH46TD100GD FDH46TD125GD FDL46TD025ED FDL46TD032ED
FDL46TD040ED FDL46TD050ED FDL46TD063ED FDL46TD080GD FDL46TD100GD FDL46TD125GD
FDN36MC003ED FDN36MC007ED FDN36MC012ED FDN36MC020ED FDN36MC030ED FDN36MC050ED
FDN36MC080GD FDN36MC100GD FDH36MC003ED FDH36MC007ED FDH36MC012ED FDH36MC020ED
FEH36MC030JF FEH36MC050JF FEH36MC080JF FEH36MC100JF FEH36MC125JF FEH36MC160JF
FEL36MC003JF FEL36MC007JF FEL36MC012JF FEL36MC020JF FEL36MC030JF FEL36MC050JF
FDE35TC040EF FDE35TC050EF FDE35TC063EF FDE35TC080GF FDE35TC100GF FDE35TC125GF
FDE45TC016EF FDE45TC020EF FDE45TC025EF FDE45TC032EF FDE45TC040EF FDE45TC050EF
FGN46KA500NNF FGN46KA630NNF FGH46KA400NLF FGH46KA500NNF FGH46KA630NNF FDQDI4M/6
FGL46KA400NLF FGL46KA500NNF FGL46KA630NNF FGRL3NL0250-7 FGRL3NL0400-7 FEQDB3MJ/6
FDH36TG050ED FDH36TG063ED FDH36TG080ED FDH36TG100ED FDH36TG125GD FDN436TG025ED
FEN36AA125JGF FEN36AA160JJF FEH36AA025JBF FEH36AA063JEF FEH36AA125JGF FEEMF8
FEH36AA160JJF FEL36AA025JBF FEL36AA063JEF FEL36AA125JGF FEL36AA160JJF FEEMFN
FEN46AA025JBF FEN46AA063JEF FEN46AA125JGF FEN46AA160JJF FEH46AA025JBF FEEMFJ
FEH46AA063JEF FEH46AA125JGF FEH46AA160JJF FEL46AA025JBF FEL46AA063JEF FEEMFH
FEL46AA125JGF FEL46AA160JJF FERJ3B0016 FERJ3B0025 FERJ3E0040 FERJ3E0063 FEEMFF
FERJ3G0080 FERJ3G0125 FERJ3J0100 FERJ3J0160 FERJ43B0016 FERJ43B0025 FKV46NE100
QC1GDP QC1HDP QC1IDP QC1JDP QC1KDP QC1LDP QC1MDP QC1NDP QC1QDP QC1RDP QC1SDP
QC1TDP QC1UDP QC1VDP QC1XDP QC2FDP QC2GDP QC2HDP QC2IDP QC2JDP QC2KDP QC2LDP
QC2MDP QC2NDP QC2QDP QC2RDP QC2SDP QC2TDP QC2UDP QC2VDP QC2XDP QCPDDP
FA1BR1 FA1BR2 FA1BR3 FA1BR4 FA1BR5 FA1BR6 FA1BRH FA1BPH FGNRF/5 FGNRE
FGNRFV/5 FGNRCV/5 FGNRY/5 FGNRYV/5 FGNRD/5 FGNRDV/5 FGNRZ/5 FGNRZV/5 LB1AN
FGNRW FA1BRH FA1BPH FDDDF3 FDDFF3 FDDMP3 FDDDF4 FDDFF4 FDDMP4 FEDDF3
FEDFF3 FEDMP3 FEDDF4 FEDFF4 FEDMP4 FGDDF3 FGDFF3 FGDMP3 FGDDF4 FGDFF4
FGFT FDFF3 FGFH FGFE FDKD3 FDKD4 FDUT FDUA3 FDUA4 FEUT FEUA3 FEUA4
FGUT FGUA3 FGUA4 FAMLT1 FAMLT1 FGGS0250 FGGS0400 FGGS0630 FGNFT FNBRC4
FNS11R FNBA11R FNSHTD FNSHTF FNSHTJ FNSHTN FNSHT8 FNUVR1 FNUVRD FNUVRF
FNUVR6 FNUVR8 FNUVD6 MCRA040AT1 MCRA031AT1 MCRA022AT1 MCRA013AT1 MCRA004AT1
FGDMP4 FEWB3 FEWB4 FGWB3 FGWB4 FAS30W FAS33W FEWN FEWT FEWM FGWN
FGWT FGWM FAWE FA1BRWD FA1BPWD FEWA2 FGWA2 FGWA3 FAPFM FAPF8 FAPM8
FAPPS FAPIP FDBES3 FDBEH3 FDBEA3 FDBSS3 FDBES4 FDBEH4 FDBEA4 FDBSS4
FEBES3 FEBEH3 FEBEA3 FEBE43 FEBE93 FEBES4 FEBEH4 FEBEA4 FEBE44 FEBE94
FGBES3 FGBEH3 FGBEA3 FGBSS3 FGBES4 FGBEH4 FGBEA4 FGBSS4 FETCA1316 FDBRC
FETCA1416 FETCA1320 FETCA1420 FGTCA1327 FGTCA1427 FGTCA230B FGTCA240B FDJP
FDTCA1316 FETCA1323 FETCA1423 FDBRC4 FDBRCS2 FDBRCL2 FEBRC3 FEBRC4 FEBRCS3
FEBRCS4 FGBRC3 FGBRC4 FGBRCS3 FGBRCS4 FDJL3 FDJL4 FDJS3 FDJS4 FEJL3
FEJL4 FEJS3 FEJS4 FGJW3 FGJW4 FGJM3 FGJM4 FGJS3 FGJS4 FDJB FDJK
FDUF3 FDUF4 FBF6 FD1PR FD1PF FEJP FEJB FBF6 FD1PR FE1PF FGJP FGJB
FG1PR FG1PF FDFF3 FDFF4 FDFH FDFE FEFT FEFF3 FEFF4 FDFF3 FDFH FEFE
RC1801 RC1802 CTLC-26 CTLC-45 CTLC-80 MB61B06 MB61B10 MB61B16 MB61B20 MB61B25
MB61B32 MB61B40 MB61C06 MB61C10 MB61C16 MB61C20 MB61C25 MB61C32 MB61C40 MB61NB06
MB61NB10 MB61NB16 MB61NB20 MB61NB25 MB61NB32 MB61NB40 MB61NC06 MB61NC10 MB61NC16
MB61NC20 MB61NC25 MB61NC32 MB61NC40 MB62B06 MB62B10 MB62B16 MB62B20 MB62B25 MB62B32
DM60B40/030 DM60B06/300 DM60B10/300 DM60B13/300 DM60B16/300 DM60B20/300 DM60B25/300
DM60B32/300 DM60B40/300 DM60C04/030 DM60C06/030 DM60C10/030 DM60C13/030 DM60C16/030
DM60C20/030 DM60C25/030 DM60C32/030 DM60C40/030 DM60C04/300 DM60C06/300 DM60C10/300
DM60C13/300 DM60C16/300 DM60C20/300 DM60C25/300 DM60C32/300 DM60C40/300 DM100B06/030
DM100B10/030 DM100B13/030 DM100B16/030 DM100B20/030 DM100B25/030 DM100B32/030 DG61C06
DM100B40/030 DM100B06/300 DM100B10/300 DM100B13/300 DM100B16/300 DM100B20/300 DG61C10
DM100B32/300 DM100B40/300 DM100C04/030 DM100C06/030 DM100C10/030 DM100C13/030 ASTM4020
EP102UCB32RAIL EP102UCC0.5RAIL EP102UCC01RAIL EP102UCC02RAIL EP102UCC04RAIL ASTM6320
EP102UCC06RAIL EP102UCC10RAIL EP102UCC16RAIL EP102UCC20RAIL EP102UCC25RAIL ASTM6310
EP102UCC32RAIL EP103UCB06RAIL EP103UCB10RAIL EP103UCB16RAIL EP103UCB20RAIL ASTM4040
EP103UCB25RAIL EP103UCB32RAIL EP103UCC0.5RAIL EP103UCC01RAIL EP103UCC02RAIL ASTM4030
EP103UCC03RAIL DG61B32 EP103UCC04RAIL EP103UCC06RAIL EP103UCC10RAIL EP103UCC16RAIL
EP103UCC20RAIL EP103UCC25RAIL EP103UCC32RAIL BPC216/010 BPC263/030 BPC280/030 ASTM4010
BDC225/030 BDC240/030 BPC263/300 BPC280/300 BDC225/300 BDC240/300 BPC425/030 ASTS161
GPS1BHAN GPS1BHAP GPS1BHAR GPS1MSAA GPS1MSAB GPS1MSAC GPS1MSAD GPS1MSAE GPS1MSAF
GPS2MSAN GPS2MSAP GPS2MSAR GPS2MSAS GPS2MSAT GPS2MSAU GPS2BHAK GPS2BHAL GPS2BHAM
GPS2BHAN GPS2BHAP GPS2BHAR GPS2BHAS GPS2BHAT GPS2BHAU GPS2MHAK GPS2MHAL GPS2MHAM
GPS2MHAN GPS2MHAP GPS2MHAR GPS2MHAS GPS2MHAT GPS2MHAU GPAC10FBA GPAC01FBA GPAC11LLA
GPAC20LLA GPAC02LLA GPAC11LRA GPAC20LRA GPAC02LRA GPAL10FRA GPAL01FRA GPAD1010LLA
GPAD1001LLA GPAD0110LLA GPAD0101LLA GPAE11LLA GPASLRAA1 GPASLRAAF GPASLRAAG GPASLRAAJ
GPASLRAAM GPASLRAAN GPASLRAAR GPASLRAAU GPASLRAAW GPASLRAAY GPASLRADD GPASLRADJ
GPAULRAAD GPAULRAAC GPAULRAAG GPAULRAAF GPAULRAAJ GPAULRAAM GPAULRAAN GPAULRAAR
U2KX160KS U2KX200KS U2KX250KS U2KX315KS PBMPW1 PBMPW2 PBMPW3 PBMPW4 PBMPW5 PBMPB1
PBMPB2 PBMPB3 PBMPB4 PBMPB5 PBMPG1 PBMPG3 PBMPG5 PBMPR2 PBMPR4 PBMPR5 PBMPY1
PBMPY2 PBMPY3 PBMPY4 PBMPY5 PBMPL1 PBMPL2 PBMPL3 PBMPL4 PBMPL5 PBMS21 PBMS22
PBMS23 PBMS24 PBMS25 PBMS33 PBMS34 PBMS35 PBMLW PBMLG PBMLR PBMLY PBMLL PBMLW4
PBMLG4 PBMLR4 PBMLY4 PBMLL4 PBME1G PBME1R PBME2 PBME2RG PBME3 PBMEE G61B06
GPB1B15A GPB1B22A GPB1B24A GPB2B02A GPB2B03A GPB2B04A GPB2B12A GPB2B13A GPB2B14A
EP101UCB02RAIL EP101UCB04RAIL EP101UCB06RAIL EP101UCB10RAIL EP101UCB16RAIL ASTM8020
EP101UCB20RAIL EP101UCB25RAIL EP101UCB32RAIL EP101UCC0.5RAIL EP101UCC01RAIL ASTM8030
EP101UCC02RAIL EP101UCC04RAIL EP101UCC06RAIL EP101UCC10RAIL EP101UCC16RAIL ASTM8010
G101NB32 G101NB40 G101NB50 G101NB63 G101NC02 G101NC03 G101NC04 G101NC06 G101NC10
G101NC13 G101NC16 G101NC20 G101NC25 G101NC32 G101NC40 G101NC50 G101NC63 G101ND0.5
G101ND01 G101ND02 G101ND03 G101ND04 G101ND06 G101ND10 G101ND13 G101ND16 G101ND20
G101ND25 G101ND32 G101ND40 G101ND50 G101ND63 G102B06 G102B10 G102B13 G102B16 G102B20
G102B25 G102B32 G102B40 G102B50 G102B63 G102C0.5 G102C01 G102C02 G102C03 G102C04
G102C06 G102C10 G102C13 G102C16 G102C20 G102C25 G102C32 G102C40 G102C50 G102C63
G102D0.5 G102D01 G102D02 G102D03 G102D04 G102D06 G102D10 G102D13 G102D16 G102D20
G102D25 G102D32 G102D40 G102D50 G102D63 G103B06 G103B10 G103B13 G103B16 G103B20
G103B25 G103B32 G103B40 G103B50 G103B63 G103C0.5 G103C01 G103C02 G103C03 G103C04
EP101UCC20RAIL EP101UCC25RAIL EP101UCC32RAIL EP102UCB02RAIL EP102UCB04RAIL ASTM6340
EP102UCB06RAIL EP102UCB10RAIL EP102UCB16RAIL EP102UCB20RAIL EP102UCB25RAIL ASTM6330
DG63C63 DCG225/030 DCG240/030 DCG263/030 DCG240/300 DCG225/300 DCG263/300 DCG425/030
DCG440/030 DCG463/030 DCG425/300 DCG440/300 DCG463/300 DDM60C06/030 DDM60C10/030
DDM60C16/030 DDM60C20/030 DDM60C25/030 DDM60C32/030 DDM60C40/030 ECP08FW ECP12FW
ECP15FW ECP18FW ECP24FW ECP36FW ECP08FT ECP12FT ECP15FT ECP18FT ECP24FT ECP36FT
FA1BR4 FA1BR5 FA1BR6 FA1BRH FA1BPH FENRF/5 FENRFV/5 FENRCV/5 FENRY/5
FENRYV/5 FENRD/5 FENRDV/5 FENRZ/5 FENRZV/5 FDNRE FENFT FENR4 FENRW LB1AU
BPC440/030 BPC463/030 BPC480/030 BPC425/300 BPC440/300 BPC463/300 BPC480/300 ASTS1640
DM60B06/030 DM60B10/030 DM60B13/030 DM60B16/030 DM60B20/030 DM60B25/030 DM60B32/030
DG62B32 DG62B40 DG62B50 DG62B63 DG62C06 DG62C10 DG62C16 DG62C20 DG62C25 DG62C32
DG62C40 DG62C50 DG62C63 DG63B06 DG63B10 DG63B16 DG63B20 DG63B25 DG63B32 DG63B40
DG63B50 DG63B63 DG63C06 DG63C10 DG63C16 DG63C20 DG63C25 DG63C32 DG63C40 DG63C50
DM100C16/030 DM100C20/030 DM100C25/030 DM100C32/030 DM100C40/030 DM100C04/300 ASTM8040
DM100C06/300 DM100C10/300 DM100C13/300 DM100C16/300 DM100C20/300 DM100C25/300 ASTS162
DM100C32/300 DM100C40/300 DOC232/030 DOC263/030 DOC232/300 DOC263/300 DOC332/030
DOC332/300 DOC363/030 DOC363/300 DOC432/030 DOC463/030 DOC432/300 DOC463/300 DG61B63
ASTM10010 ASTM10020 ASTM10030 ASTM10040 ASTS1610 ASTS1620 ASTS1630 ASTS1630 ASTS1640
ASTS3210 ASTS3220 ASTS3230 ASTS3240 DG61B06 DG61B10 DG61B40 DG61B50 DG61C16 DG61C20
DG61C25 DG61C32 DG61C40 DG61C50 DG61C63 DG62B06 DG62B10 DG62B16 DG62B20 DG62B25
MB62B40 MB62C06 MB62C10 MB62C16 MB62C20 MB62C25 MB62C32 MB62C40 MB63B06 MB63B10
MB63B16 MB63B20 MB63B25 MB63B32 MB63B40 MB63C06 MB63C10 MB63C16 MB63C20 MB63C25
MB63C32 MB63C40 MB64B06 MB64B10 MB64B16 MB64B20 MB64B25 MB64B32 MB64B40 MB64C06
MB64C10 MB64C16 MB64C20 MB64C25 MB64C32 MB64C40 DG63C20 DG63C25 ASTS1630 ASTS1640
MCRC031ATN MCRC022ATN MCRC040ATWN MCRC022ATWN MB0A1 MB0AJ MB0AN MB0AU MB0CD
MB0CWD MB0CJ MB0CWJ MB0CN MARN220AT MARN211AT MARN202AT MARN440AT MARN431AT
MARN422AT MARN413AT MARN404AT MARL110AT MARL101AT MARL110ATS MARL101ATS MVB0R
MREBC10AC2 MREBC20AC2 MP0AAE1 MP0AAE2 MP0CAE3 MP0DAE4 MMH0 RL4RA040T1 LB1A1
RL4RA031T1 RL4RA022T1 RL4RA004T1 RL4RA040TJ RL4RA031TJ RL4RA022TJ RL4RA004TJ
RL4RA040TN RL4RA031TN RL4RA022TN RL4RA004TN RL4RA040TU RL4RA031TU RL4RA022TU
G61NB20 G61NB25 G61NB32 G61NB40 G61NB50 G61NB63 G61NC02 G61NC04 G61NC06 G61NC10
G61NC16 G61NC20 G61NC25 G61NC32 G61NC40 G61NC50 G61NC63 G61ND02 G61ND04 G61ND06
G61ND10 G61ND16 G61ND20 G61ND25 G61ND32 G61ND40 G61ND50 G61ND63 G62B06 G62B10
G62B16 G62B20 G62B25 G62B32 G62B40 G62B50 G62B63 G62C02 G62C04 G62C06 G62C10
G62C16 G62C20 G62C25 G62C32 G62C40 G62C50 G62C63 G62D02 G62D04 G62D06 G62D10
G62D16 G62D20 G62D25 G62D32 G62D40 G62D50 G62D63 G63B06 G63B10 G63B16 G63B20
G63B25 G63B32 G63B40 G63B50 G63B63 G63C02 G63C04 G63C06 G63C10 G63C16 G63C20
G63C25 G63C32 G63C40 G63C50 G63C63 G63D02 G63D04 G63D06 G63D10 G63D16 G63D20
G63D25 G63D32 G63D40 G63D50 G63D63 G64B06 G64B10 G64B16 G64B20 G64B25 G64B32
G64B40 G64B50 G64B63 G64C02 G64C04 G64C06 G64C10 G64C16 G64C20 G64C25 G64C32
G64C40 G64C50 G64C63 G64D02 G64D04 G64D06 G64D10 G64D16 G64D20 G64D25 G64D32
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square d美商实块 hja36100 cc74.6 pa361600f cc31.0华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。
然而，令人纳闷的是，“创新”一词在华为的“管理词典”中却不多见，在任正非20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中，“创新”是被提到*少的。尤其在近两年所谓的“互联网思维”大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下“拒绝机会主义”，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走……
那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？
一、关于创新：追随·连续·颠覆
追随型创新
就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。
中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。
由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧——日本人在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。
换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做“建立连接——中国电信巨人的崛起”，文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。
连续型创新
一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。他们从不同的领域，政治、学术、科技等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。也就是说，那些伟人们——伟大的政客、哲学家、科学家——他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆，但是，一个技术、一种观念，*终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人，亚卓越的普通人——普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们——把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。
所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。
客观地说，华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得授权的中国是2万1千多件，累计获得授权的外国是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。
颠覆性创新
包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为， Windows当之无愧，高通的CDMA、欧洲的GSM、Google的Android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。
什么样的创新在互联网时代才能被称作“能够广泛影响人类的生活”？大约更多的是商业模式的创新。
乔布斯去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁*性感》。谁*性感呢？那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。“发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。比如达·芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉·特斯拉那样的流氓天才”——美国人埃隆·马斯克的电动汽车起名叫特斯拉，就是用以纪念这位“流氓天才”——“引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感……”，《时代周刊》指出，“我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫·乔布斯身上。谁是发明台电子音乐的可怜混蛋，谁发明了平板电脑，谁发明了智能手机，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过时代周刊的封面。”
100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从“钻石价格向萝卜白菜价格”的起跳与跌落。
所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合——技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。
二、华为的创新实践面面观
华为的创新实践：技术创新
华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数*多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特—朗讯、诺基亚—西门子5%-8%。
所以，2012-2013连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没有低价倾销。即使如此，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为*后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。
什么叫投降派、举白旗呢？
华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。
创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。
华为的创新实践之二：“工者有其股”的制度创新
这应该是华为的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献——如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。
从常理上讲，任正非完全可以拥有华为的控股权，但创新一定是反常理的。在前，华为创立的天起，任正非就给知识劳动者的智慧——这些非货币、非实物的无形资产进行定价，让“知本家”作为核心资产成为华为的股东和大大小小的老板，到今天为止，华为有将近8万股东。*新的股权创新方案是，外籍员工也将大批量的成为公司股东，从而实现完全意义上的“工者有其股”，这无疑是人类有商业史以来未上市公司中员工持股人数*多的企业，也无疑是一种创举，既体现着创始领袖的奉献精神，也考验着管理者的把控能力：如何在如此分散的股权结构下，实现企业的长期使命和中长期战略，满足不同股东阶层、劳动者阶层、管理阶层的不同利益，从而达成多种不同诉求的内外部平衡，其实是极富挑战的——前无经验可循，后面的挑战依然很多。从这一意义上看，这种颠覆性创新具有独特的标本性质。
华为的创新实践之三：产品微创新
早期，不管西方公司还是华为给运营商卖设备都是代理商模式，是华为改变了当年中国市场的营销模式，由代理模式走向了直销模式。这个模式首先是被逼出来的——产品差，不断出问题，然后就得贴近客户去服务。华为的老员工经常说一个词，叫做“守局”，这里的局指的是邮电局，就是今天的运营商。设备随时会出问题，华为那些年轻的研究人员、专家，十几个人经常在一台设备安装之后，守在偏远县、乡的邮电局（所）一个月，两个月，白天设备在运行，晚上就跑到机房去检测和维护。设备不出问题是侥幸，出故障是大概率。
这就逼出了华为的微创新文化。举个例子，曾经，华为交换机卖到湖南，一到冬天许多设备就短路，什么原因呢？把一台出故障的设备拉回深圳，一帮人黑天白夜琢磨到底是什么问题。*后发现外壳上有不知道是猫、还是老鼠撒的尿，就研究是不是症结在这儿？好，试一试，在设备上撒一泡尿，电一插发现没问题，又苦思冥想。到了第二天有人突然说不对，昨天那个谁谁撒尿之前喝了水，人也年轻，找一个老一点的同事，几个小时别喝水，撒一泡尿再试试。果不其然，撒完尿，电源一插崩一下断了。*终确定，尿里面所含的成分是断电的原因。湖南冬天的时候老鼠在屋内到处窜，交换机上的污渍可以肯定是老鼠尿，撒尿导致断电，华为的工程师们就针对这一具体问题进行产品改造，很快问题就解决了。
华为能够从一家小公司成长为让全球客户信赖的大企业和行业领导者，必须承认，20多年不间断的、大量的贴近客户的微创新是一个重要因素。有一位华为老员工估计，20多年华为面向客户需求这样的产品微创新有数千个。正是由于华为跟客户不断、频繁的沟通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中国市场的早期把乙方做成了甲方——那时候买设备要先交钱，半年以后能给你设备算不错了——构成了华为和竞争对手的重大区别与20多年彼消此长的分野。
华为创新实践之四：市场与研发的组织创新
市场组织创新。“一点两面三三制”是林彪80多年前的发明。什么叫一点两面呢？尖刀队先在“华尔街的城墙”（任正非语）撕开口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，然后，“华尔街就是你的了”。林彪被称为常胜将军，“一点两面三三制”是一个很重要的战术思想、战术原则。“三三制”当然指的组织形态。早期，任正非要求华为的干部们就“一点两面三三制”写心得体会。前副总裁费敏、以及还在基层的今天的常务董事李杰，对“一点两面三三制”体会*深，在《华为人报》发表后，任正非大加赞扬。就提拔他们上来。此后，“一点两面三三制”便作为华为公司的一种市场作战方式、一线组织的组织建设原则在全公司广泛推开，应该说，这是受中国军队的启示，华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，对华为20多年的市场成功助益甚多，至今仍然被市场一线的指挥官们奉为经典。
铁三角向谁学的呢？向美国军队学的。蜂群战术、还有重装旅等等，这些美国军队的作战体制变革也都成为华为进行管理创新的学习标本。
什么叫重装旅？一线营销人员发现战机后，传导给后方指挥部，山头在哪，目标在哪，总部专家们要做评价。当专家团们认为可以派重装旅过去，这些由商务专家、技术专家、市场解决方案专家组成的专家小组就奔赴前线，与市场一线的团队联合确定作战方案，甚至共同参与客户的技术交流、商务谈判等。
研发体制创新。比如固定网络部门用工业的流程在做研发，创造了一种模块式组织——把一个研发产品分解成不同的功能模块，在此基础上成立不同的模块组织，每个组织由4、5个精干的专家组成，分头进行技术攻关，各自实现突破后再进行模块集成。，大大提高了研发速度。第二,每一模块的人员都由精英构成，所以每个功能模块的错误率很低，集成的时候相对来说失误率也低。华为的400G路由器的研发就是以这样的组织方式进行的，思科公司12个月以上，已在全球多个国家布局并进入成熟应用。
而在无线研发部门，则发明了底层架构研发强调修万里长城，板凳要坐十年冷；直接面向客户的应用平台研发推行海豹突击队模式，从而形成了整个研发团队的整体作战能力和快速应变力的有效结合。这即是任正非说的“修长城”，坚固的万里长城上跑的是“海豹突击队”，“海豹突击队”在“长城”上建“烽火台”。
华为创新实践之五：决策体制的创新
美国的美世咨询（Mercer）公司，在2004年对华为进行决策机制的咨询。让任正非主持办公会，任正非不愿意，就提了一个模型，叫轮值COO。七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次。轮值COO进行了8年，结果是什么呢？
首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。真正的大企业领袖在企业进入相对成熟阶段时一定是畸形的人，脑袋极其发达，聚焦于思想和文化，和企业观念层面的建设；“四肢要萎缩”，四肢不萎缩，就会时常指手划脚，下面的人就会无所适从。
10年前，任正非是大半个思想家，和小半个事务主义者。10年以后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值COO的成功实践，促使在3年前，华为开始推行轮值CEO制度。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，成效是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。这套体制的原型来自咨询公司的建议，但华为做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入到华为的高层决策体系。
在美国的政治决策史上，民主党追求公平，民主党执政时期，赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫，民众又把票投给共和党。共和党执政干的件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓，干掉财富党换上公平党。美国200年来大致就是这样一种财富党与公平党轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比我们这个结论要复杂多了，因为互联网与全球化，对传统的美国政治历史文化，也带来了很大冲击，比如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给华为的高层决策体制创新也带来了很多重要的启示。
那么，英国的“虚君共和制”对华为的组织创新又会有什么借鉴呢？
第二，避免了山头问题。任正非认为，华为实行的轮值COO、CEO，与西方公司相比，制度优越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一个人做CEO，他的哥们全跟着鸡犬升天，这个人干的不好被干掉，一帮人跟着被干掉，这在西方公司是很普遍的。而华为的轮值COO、轮值CEO制度，从体制上制约了山头文化的坐大，为公司包容、积淀了很多五湖四海的杰出人才。同时这种创新体制也使整个公司的决策过程越来越科学化和民主化。今天的华为已经从早年的高度集权，演变到今天的适度民主加适度集权这么一个组织决策体制。
轮值CEO制度，相对于传统的管理理论与实践，可以称得上是划时代的颠覆性创新，在有史可寻的人类商业管理史上恐怕找不到第二例。有中国学者质疑这一体制的成功可能性，但至少迄今为止的8加3年的华为实验是相对成功的。未来如何？由未来的历史去下结论：创新就意味着风险，意味着对本本主义、教条主义的反叛和修正。华为的任何创新都是基于变化而作出的主动或被动的适应，在这个日益动荡和充满变化的时代，的危险是“缘木求鱼”。
三、华为的创新哲学
创新哲学：客户需求是创新之本。
20多年来，一个倒买倒卖设备的二道贩子公司，怎么做到了把全球的通信行业搅得天翻地覆？是依靠技术的强大吗？依靠资本的力量或者政府力量吗？显然都不是。
华为的成功，首先是哲学与文化的成功，同时也是创新的成功，但华为创新的基础理念是，紧紧抓住市场需求、客户需求。那些百年巨头们为什么走向了衰落？技术崇拜加资本至上。摩托罗拉可以说是*具创新精神的公司。摩托罗拉的创始人老高尔文和他的儿子小高尔文，多年前提出的企业愿景是，摩托罗拉是一家不以赚钱为目的的公司，实现顾客梦想代表着摩托罗拉的企业使命。
然而，在上世纪末、本业纪初的IT与资本时代，摩托罗拉走向技术崇拜，无视客户需求，盲目投资50亿美金搞所谓“高大上”的“铱星计划”，让光纤的发明摧毁了，灾难从此降临。由于重大的技术投资失败，资本市场用脚，加速了摩托罗拉的崩溃。摩托罗拉已经成了一个“被忘却的伟大的符号”。
华为，也曾经是一家技术导向型的公司。华为早期10年可以称作星光灿烂的10年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的杀手锏。但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱，这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。
任正非对曾经主管研发的徐直军说，你浪费了公司几百亿。徐直军笑着回应，我承认浪费了，但又贡献了几个千亿呢。任正非由此说，由于我们过去浪费了1千亿，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户，末端也是客户的端到端的流程。这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。
华为投入了世界上的力量进行创新，但华为反对盲目的创新，反对为创新而创新，华为推动的是有价值的创新。
20年前，任正非就讲，你们要做工程师商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，验证和固化了这一导向。几年前，徐直军很自信地说，过去管3千人研发队伍，我们都觉得要失控了，现在7万多人我们管的好好的，你再给我7万人，我们照样可以管的很好。什么原因？基于端到端这样一个研发流程，使得整个研发建立在理性决策的基础上，建立在市场需求——显性的客户需求与隐性的客户需求之上。失误率降低了很多，成本浪费大大减少，组织对个人的依赖也降低了。
创新哲学之二：开放式合作是创新的基石。
这里面包括几点，一是以土地换和平的技术路线。这里面包括互换、支付费等。光支付给美国高通公司的知识产权费用，累计已经超过7亿美金。任正非有一个比喻，千军万马攻下山头，到达山顶时，发现山腰、山脚全被西方公司的基础包围了，怎么办？唯有留下买路钱：交费，或者依靠自身的储备进行互换。不要存侥幸心理，不能幻想把在中国市场成功的一套打法应用到市场。华为的创新原则就是坚持老老实实的乌龟精神，坚决反对投机。
第二、与包括竞争对手、客户等建立战略伙伴关系。过去华为与很多西方竞争对手都建立过合作研发的组织，与德州仪器、摩托罗拉、IBM、英特尔、朗讯等成立联合实验室，与西门子、3COM、赛门铁克等西方公司成立合资企业。
华为在研发体制上的重大创新，是与全球诸多大客户包括沃达丰等运营商建立了28个联合创新中心，这不但是创举，而且华为的竞争对手们曾经仿效，却由于成本等因素，而鲜有模仿成功。但正是这种创新体制，使得华为在面向未来和面向客户中长远需求的研发领域，赢得了无数先机和众多突破。
第三、华为的愿景是丰富人类的沟通与生活。如何实现这个宏大的愿景？华为的创新战略是利用全世界的智慧为华为服务。到2012年底为止，与全球200多所大学、研究机构在开展研发合作。英国首相去年会见任正非的时候，任正非讲了一个观点：英国工业主义时代培育了强大的技术实力，但是过去几十年，英国的金融太强大了，制造业就开始衰落、萎缩，那么英国所长期储备的科技能力就会受到影响。华为投资20亿美金，人是你的，能力也是你的，但是我投资你的能力，在华为的全球平台上进行应用，对英国和华为都有好处。英国首相深以为然。
创新哲学之三：基于开放式、学习型的创新理念。
一个就是向西方学习，前面讲的端到端的研发流程变革，是由IBM主导的。还有供应链变革、人力资源变革、财务体系变革、市场体系变革等等，华为都花巨资聘请了美国、英国、日本、德国等国家的咨询公司，先后有十几家咨询公司在华为做过不同的管理咨询，使得华为的管理创新、组织创新以及整个组织管理能力的提升都有了巨大进步，奠定了华为成为一家全球化公司的根基。
创新哲学之四：基于尊重知识产权基础上的创新。
美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美金的巨额资本收购诺基亚的手机系统？
Facebook傻吗？为什么愿意向一个50多人的公司支付190亿美金？答案是：对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。
华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿美金左右的费，每年拿出1亿多美金参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。华为认为，未来5至8年，会爆发一场“世界大战”，华为必须对此有清醒的战略研判和战略设计。
创新哲学之五：开放、包容、鼓励试错是创新之源。
为什么中国出不了乔布斯？乔布斯早年是个吸毒者，浑身充满着异味，成为苹果“教父”之后依然经常不洗澡，个性乖张，行事反叛……美国文化给了他的包容,乃至于欣赏，而在我们的文化与社会土壤中,宽容、包容却是*稀缺的社会品质，自然就难以产生乔布斯这样的人物。美国文化，尤其是硅谷文化激赏的是癫狂，媒体追捧的是疯子似的狂想家。美国媒体对一些异端人才的评价是：如果他成功，人类便成功。
很多伟大的科学家、艺术家、思想家、企业家都有一些极端怪癖，比如不洗澡是个普遍的怪癖，乔布斯不爱洗澡……休斯飞机制造公司的创始人休斯也很少洗澡，休斯在上世纪60年代被称作美国的“世纪英雄”，他是一位疯狂的冒险家，也是亿万富豪，同时患有严重的幽闭症，却又生活放浪不羁……很多科学家的灵感不是来自于实验室，而是在马桶上一边排泄着肚肠里的污浊，灵感就出来了，还有就是洗澡产生灵感。
那么对这样类型的一些狂人，华为要不要给予包容？任正非的观点叫做“灰度理论”，反对非黑即白的用人观。有文化洁癖的人，尤其有道德洁癖的人是做不了企业领袖的，所以任正非多次讲，我们不是培养和尚，牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各种异类人。
另外，华为也有蓝军参谋部，公司从高层到基层组织，都在有意识地培养蓝军参谋。蓝军参谋的职能是什么呢？他的任务就是唱反调，虚拟各种对抗声音，建立红蓝对抗机制。华为有一群这样的“名人”，比如蓝军参谋部的领头人白志东、固定网络部的徐恩启等，他们从个性到谈吐都充满了否定性风格，是一批“乌鸦嘴”，猫头鹰，随时在为华为唱“葬歌”，而不是赞曲。发人思考的是，如果你与白志东交流，他可以将华为批得体无完肤，对华为未来几年的发展充满“危言耸听”的预言，但却对腾讯、小米等中国企业不吝溢美之词；而任正非身上，却经常表现出“红蓝对决”的两面性：公司内外形势一派大好时，他是蓝军，大讲华为离死亡不远了，散布“悲观论”；形势不好时，他却是乐观主义的红军，以极富煽动性的风格在公司上下催生“正能量”……
为什么全球范围的国有企业鲜有成功的创新？任正非说华为研发20年浪费1千亿，也许有些夸大，但正是这1千亿构筑了华为的软实力，华为的世界级创新实力是构筑在华为无数的学费之上的，在数不清的教训的基础上积累了创新成功的经验。华为一位高管这样说，“在华为，所有坐在排的人都犯过无数的错误，领导力创新力是用钱砸出来的……”。华为芯片研发部门曾经确定目标：一次投片成功！任正非说：一次投片成功的说法是反动的，这个世界上没有神仙。要知道，每投片一次的成本大约在几百万美金。那么，国有企业允许这样的错误尝试、敢于鼓励勇于犯错的实验精神吗？
不要说1千亿，几百亿，几个亿、1个亿投下去，可能就被追究责任，而允许试错，鼓励试错，才是创新文化的核心特质。
以上归结起来：客户与市场才是创新的源泉，市场导向是创新成败的根本。无论是模仿创新，还是连续创新，还是颠覆式创新，无不基于客户（用户）的显性或者隐性的需求，重要的在于追求市场上的成功。而开放式创新则是一切创新的哲学基础。华为从来不讲自主创新，任正非有个形象的说法，1+1是西方人发明的，难道我们还要从1+1重新开始吗？另外，资源整合基础上的商业模式的创新，代表着未来创新的主潮流。
四、华为面临的创新挑战：危机与战略
一些管理优良的大公司，突然之间就无疾而终，为什么？
原因固然很多，但以下几点大概是核心因素：
，对成功路径的依赖，包括商业模式、技术（开发）模式、管理模式的依赖，从而变得保守和封闭。
绝大多数的大公司普遍有对成功路径的依赖。数码相机*早是柯达发明的，为什么*后没有成为柯达面对新变化的转折点呢？就是因为这家“巨无霸”公司在自己的内部文化上形成了丛林法则，一切外来的、异类的、新生的事物都会被固有的生态秩序扼杀掉，数码相机就是这样被柯达自己干掉的。所以，任正非说专家更保守，因为专家对自己研发出来的某种产品就像对自己的孩子那样过分喜爱，对一切到“自家孩子”的异类抱有戒备与警惕。恰恰是非专家们可能更开放一些。
此外，就是颠覆性创新带来的冲击。苹果手机是靠技术资源的整合和商业模式的创新，终结了摩托罗拉、诺基亚、爱立信这些手机鼻祖们的辉煌，层出不穷的、而且呈加速度出现的未来的颠覆性创新，对华为的也是非常强大的。更可怕的是，大企业依赖颠覆性创新，鲜有成功的先例。颠覆性创新往往来自于中小企业。原因在于大企业固有的文化、组织、思维范式，还有大企业普遍畏惧失败的惰性等，尤其是资本导向的大企业更是如此。
第二，我们已经进入ICT时代，即互联网主导信息技术革命的时代，其突出特征就是大数据风暴。
今天的数据流量70%发生在数据中心， 14%发生在企业网，仅有16%发生在华为产品的主导市场——运营商网络。人类正在进入生物界、社会界、企业界包括各类社会组织全面数据化的时代。
那么，华为怎么来应对？我们先讲讲华为的战略位势，然后再讲讲华为的应对战略。华为今天处于什么样的战略位势呢？就是在CT——通信技术领域，华为可以说与爱立信共同构筑了牢不可破的双雄霸主地位，至少在看得见的未来，这种依靠强大的技术优势、市场优势、管理优势形成的高壁垒，别的力量是很难取代的。
但是堡垒有可能被新的战场颠覆，这即是IT时代的到来。过去30多年，互联网终结了无数传统企业的命运，甚至消灭和将要消灭一些行业和一些职业，同时作为一种不亚于蒸汽机的颠覆性创新工具，也在不断为互联网企业和信息技术企业自身掘墓坑，*先*快倒下的往往是创新者自己，华为无疑也侧身其中。那么，在未来的时代里，华为还有多少机会？
华为的应对战略，粗线条的讲有这么几条。
一是面对未来的基础研究与应用开发同步实施的战略。
前面讲了，大企业通过颠覆性创新获得成功的鲜有先例。曾经，面对移动互联网的变化，FaceBook、Google也都有很大的危机——过往的成功阻碍着大组织的文化与商业模式的转型。
但是你发现他们无不走了另外一条路，什么路呢？叫“创新特区”——这是我对这种现象的定义。Google有很多正在研发的、处于萌芽状态、模糊状态的颠覆性技术，都不是在Google原有的组织体系里实现的，是在所谓“创新特区”实现的。其实，苹果公司在乔布斯二度复出之后的巨大成功，也是在一种与原有体系相对区隔的状态下实现的。华为2012实验室代表着华为未来的核心竞争力，有一批世界的前沿科学家和数千名研发人员，而且年龄普遍不大，他们正在研发一些很前端的基础科学技术。2012实验室也许就是华为的“创新特区”。
二是更加开放的研发路线。
为什么说军队是*具创新性的组织，而不是纯粹的商业机构？原因很多，但重要因素是，企业要考虑投入产出比，军队对创新成本的考量相对较少。军队是与死亡进行对抗的组织，所以军队也是*具危机气质的组织，危机是创新的原生动力：在生死界和成本之间做抉择，当然拯救危机是优先的选择。华为虽然有了2012实验室，但在面对市场，面对客户的应用型研发方面，不但不能弱化，还要进一步加强，华为必须首先活下来，只有活到未来，才能有更大的成功。所以华为必须长期坚持高举实用主义与拿来主义的旗帜，更加开放地与客户、竞争对手、大学、供应商等建立合作关系、协同关系。
三是技术路线，叫做从外朝里打、从里朝外打的两手战略。
美国的企业界在极力推出Wi-Fi户外化的标准。美国如果真把Wi-Fi做到户外化，实现漫游，那对CT行业的制造商们的打击将是巨大的。华为有两手战略：从里朝外打，就是把Wi-Fi户外化，华为的技术储备也是很强大的；从外朝里打，这是欧洲标准，这本来就是华为的强项。
不在一棵树上吊死，华为是一个建立在市场变化基础上的“水性杨花”的公司。市场怎么变我都跟着或者引领着潮流，做几手准备。
四是压强原则。
依靠某种颠覆性创新的产品拯救大企业走出衰落的现象，苹果是个例外，一般很难做得到。华为有自身管理的独特优势，任正非的观点是，当一种颠覆性创新有迹象成为潮流的时候，华为文化的群体执行力就会发生作用，集结优势力量，千军万马朝新的领域、新的方向去聚焦，形成后发制人的超越态势。小企业具备灵活性，但实力弱小。华为这支15万人的大部队不但有强大的实力，而且依然具备小企业的快速应变力和强悍的执行力。
大并不可怕，可怕的是大了以后的封闭和自大，可怕的是整个组织自我批判精神的丧失。活力是组织之魂，大企业普遍的症状是，管理越来越优良，控制力越来越强，活力越来越弱，所以才有很多大企业貌似管理优良，但是无疾而终。
华为文化未来的变革方向在哪里？就是要在工业文化和互联网文化的结合部寻求创新性组织的生长点。
什么叫工业文化呢？现代企业深受军队组织的影响，建构于其上的工业文化与军队颇多相似之处：效率、纪律、规则、绩效导向、规范化与数字化，金字塔的组织结构等。华为更像一支准军事化的商业部队，可以说是全球大企业中执行力*强的少数企业。但这种准军事化的工业文化，也许是华为面对未来ICT——IT主宰未来时代的一个硬伤。华为的管理干部们都很自豪华为文化的传统特质，但一些人也担心华为身段过硬这样一种工业文化的特性，能不能适应未来的变化。
互联网文化是什么呢？反秩序、挑战规则、非连续性、多变动性、崇尚自由、火花式的、非线性的、个人至上，以及扁平化的组织结构。Google的员工可以带着很奇怪的宠物比如蜥蜴到办公室，可以带着猴子去上班。
华为内部有一种声音认为，华为如果不能从单一的工业文化中走出来，不能拥抱互联网时代，包括互联网思维所带来的文化演变，华为是没有未来的。那么，出路在哪里呢？在工业文化和互联网文化的结合部寻求华为创新文化的新的增长点。
举例说，从用人标准角度，应该形成标准化精英加非标准化小人物相兼容的一种人才体制。客观地说，华为过去20多年尤其是过去十多年的成功，更多依赖的是标准化的精英人才体制，对个人英雄、异端人才的包容是不够的，甚至排斥的。
另外，从组织体制角度讲，形成工业的组织躯干与高度灵活的组织神经末梢的结合。现代大工业组织的流程化体制是华为的竞争力所在。华为如果把这些东西抛弃掉了，那将是华为根本上的失败。未来华为必须坚持构建强大的组织动员能力和组织执行力，而组织的神经末梢要更多的鼓励犯错误，鼓励创新，鼓励基层组织生长出更活跃的细胞。
一位从事人力资源的前华为高管这样说：华为能够容的下乔布斯这样曾经吸大麻，一个浑身散发着异味，个性极端的天才吗？华为能够接受比尔·盖茨这样的大学没有读完、没有学位的偏才吗？华为的研发团队中有多少任正非所呼唤的异类人？这几个问题看似简单，但对华为传统的标准化人才体制、选人育人用人的流程，以及华为文化都是富于挑战性的。
结语：创新是寂寞的事业
关于创新，任正非有过这样一些观点，十多年前讲，“快三步是先烈，快半步是英雄”，讲的是产品创新的节奏，与企业投入产出环境的均衡；2006年讲到，“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，讲的是信息技术时代企业的创新困境与悖论，既反映着创新对华为的极端重要性，又表现着一种强大的危机意识。很显然，作为一家全球行业的领袖级企业，华为的创新理念已不能仅仅停留在投入产出比的考量上了，不能单纯满足于短中期的市场成功了，华为还应该朝前迈出几步，像爱立信等伟大企业一样，在波涛汹涌的彼岸竖起整个行业的信号塔，从更多的技术追随型的角色向“领航者”的角色转变，2012实验室的创立无疑代表着这一转型，2012-2013两年间，华为的研发投入分别占销售额14%、12.8%，相当部分投入到了面向未来的基础科学研究……如果说，过往20多年，华为的工程师商人文化奠定了华为的巨大成功，那么在今天，科学家与工程师正在共同构建华为作为全球领导者的未来战略格局。
近些年，任正非大声疾呼华为的高层管理者要在“一杯咖啡中吸收宇宙正能量”，近一阶段，又对华为的高端科学家们喊话，要求他们每年至少有1/3到1/2以上的时间到全世界的大学、技术论坛、学术会议上……“与全球的各类大人物们撞击思想”（咖啡是引爆人类灵感的助燃剂），并且敢于和勇于做“技术思想领袖”。
关于创新人才，任正非的观点很鲜明：“华为在未来的云里面不知会冒出来多少你看不见的领袖，别打击，说不定这个人就是凡·高，就是贝多芬……我们正走在大路上，要充满信心，为什么在小路上走的人我们就不能容忍？谁说小路不能走成大路呢？你想要做霸主就要容得天下可容纳的东西。你们要容忍在核心网里面出现异类人”。
然而，2013年下半年以来，任正非关于创新的基调似乎变了，在不同场合以不同的话语告诫内部：当上上下下人人都在喊创新的时候，就是华为灭亡之日。在特斯拉电动汽车以“龙飞船”的形象大放异彩时，任正非在干部大会上倡导“乌龟精神”——不被所谓的“互联网潮动”所左右，不被路两旁的鲜花所羁绊，坚定信心地走自己的路——“进攻是的防御”，这就是任正非对华为的创新战略的坚定回答。
创新是寂寞的事业，容不得非黑即白、否定一切、唯我代表潮流的“红卫兵思维”，和敲锣打鼓、大干快上的“大跃进思维”，如果所谓的“互联网思维”要以一场运动的方式呈现才叫做创新的话，任正非宁可选择做“保守”的孤独主义者。硅谷是全球的创新心脏，半个世纪以来，什么时候，硅谷的创新者们成天满世界地为自己造势？为所谓的“创新革命”大张旗鼓地造神？真正的创新英雄们大多是寂寞人。
华为能够有今天的成就，也得益于任正非和华为的15万员工，在长达20多年的发展历程中对寂寞和孤独的忍耐，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警惕。“忍者神龟”的喻意也许体现着科学精神、创新精神，乃至于真正的商业精神的本质。
Is HUAWEI an innovative enterprise? The biggest event in the global communications industry over the past 20 years is the unexpected rise of HUAWEI, ａnd HUAWEI＇s disruptive innovation in price ａnd technology has completely overturned the traditional pattern of the communications industry, allowing most ordinary people in the world to enjoy it, in an informal occasion. Low price ａnd high quality information service.
However, it is boring that the word "innovation" is rarely seen in HUAWEI＇s "management dictionary", ａnd "innovation" is the least mentioned in Ren Zhengfei＇s hundreds of years of speech, article ａnd HUAWEI＇s documents. Especially in the past two years, the so-called "Internet thinking" is the most popular ａnd popular in the whole Chinese industry atmosphere, Ren Zhengfei, in the HUAWEI 150 thousand employees, talked about the Dragon Ship with the spirit of the tortoise, ａnd asked to "refuse opportunism" up ａnd down, follow the established road of HUAWEI, ａnd not be disturbed by the flowers of the roadside. Walk confidently forward...
So, what is the reflection of the philosophy of enterprise ａnd the innovative idea ａnd practice of HUAWEI ａnd the story of innovation on the basis of philosophy?
1. On Innovation: follow up, continuous ａnd subversion
Follow up innovation
It is imitation. The so-called innovation of a large number of Internet Co ａnd scientific ａnd technological enterprises in China should belong to the following innovation, including the early ａnd middle period of HUAWEI, ａnd even today, many products belong to the following innovation. It has a lot to do with our culture.
The difference between Chinese education ａnd American education is that the United States starts from their children to broaden their vision ａnd cultivate their leadership spirit. China focuses on training the children＇s craftsmen＇s craftsmen＇s spirit, ａnd behind the craftsman＇s culture is imitative thinking.
Influenced by many factors such as history, culture, system ａnd so on, Oriental peoples are very intelligent in imitation innovation, especially in Japan. But in terms of disruptive innovation, we have great shortcomings compared with the western countries, especially the United States, in the new way of innovation. But it＇s not a bad thing. A few years ago, two American scholars, in a relatively rigorous ａnd unbiased report, said that the essence of Chinese innovation was not at the conventional breakthrough level, but in the commercialization of existing breakthroughs.
In other words, Americans believe that innovation should be a great leap forward, while Chinese innovation is progressively accomplished through a series of incremental steps. It contains two meanings: one is the Chinese style of follow up innovation, the other is based on the business level. Second, it is an incremental breakthrough rather than an explosive breakthrough. The title of this article is called "the establishment of a connection - the rise of the China Telecom giant", which is fully affirmed by the innovation practice of China Telecom enterprises, especially HUAWEI.
Continuous innovation
A history of human civilization is made up of a one of the gods, Jesus, Confucius, Sakyamuni, Mohamed, Platon, Washington, Rousseau, including Einstein ａnd so on. They are gods ａnd of course ghosts. Some people are more ghosts, some are more gods, but history has remembered them. From different fields, political, academic, scientific ａnd technological fields, they have brought about some explosive damage or explosive progress in their time. From the short lens, history is full of fracture, but from the long lens, a single break makes the big event a connection point of one civilization, ａnd continuity is the normal state of civilization. That is to say, those great people - great politicians, philosophers, scientists - have brought an explosive innovation, or subversion, in some aspect of a certain stage, but a technology, a concept, ａnd ultimately a real impact on the history of human history, needs a lot of great people, sub excellence. Ordinary people, ordinary politicians, ordinary scientists ａnd ordinary businessmen, make the explosive things more detailed ａnd logical. Disruptive innovation is generally crude in its early stages, ａnd far from market oriented. When subversive innovation is expected to achieve great changes in historical progress ａnd business ecology, many people need a lot of people to refine, logically ａnd commercialize them from different aspects.
So, what is the logic of the progress of science ａnd technology? The exploding inventions ａnd the perfected research on the basis of filling the blanks ａnd the continuous expansion of the market application are complementary ａnd perfect to each other, so as to form a wide change ａnd profound influence on the development of human beings. That is to say, we need disruptive innovation, but what is more normal is the application ａnd marketization of disruptive innovation, including further improvement. The two are indispensable.
Objectively speaking, HUAWEI＇s more than 20 years of follow up innovation ａnd continuous innovation. By 2012, the total number of authorized Chinese patents was more than 21 thousand, ａnd the total number of authorized foreign patents was more than 8 thousand, ａnd in 2013 it seemed a little bit more. But in terms of core chips, operating systems ａnd core components, HUAWEI must also rely on the United States.
Disruptive innovation
It includes disruptive technological innovation ａnd business mode innovation. People can lift a car by exercising their muscles, but there is always a limit because the support of bones is limited. Therefore, we must seek new transcendence paths, technology ａnd business models. In the past 30 years, the field of information industry has been in the end
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